Идеи и советы по ведению бизнеса, бизнес-идеи

Что такое самостоятельное структурное подразделение в организации. Процесс формирования организационной структуры местной администрации

Cтраница 1

Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.  

Структурные подразделения при этом сохраняют свой линейный или функциональный принцип. Важной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп, которые создаются для достижения конкретной цели или решения проблемы, могут самостоятельно распределять ресурсы, организовывать трудовой процесс и формулировать направления работы.  

Как оценить адекватность и эффективность людей в организации процессами? Как структурировать карьеру и развитие этих людей? Деятельность компаний в соответствии с логикой процессов подразумевает принятие новых способов работы и управления работой. Управление по организационным процессам отличается от традиционного управления ролью по крайней мере по трем причинам: оно использует внешние цели, сотрудники и ресурсы сгруппированы вместе для создания полной работы, и информация идет непосредственно туда, где это необходимо, без фильтра иерархии.

Структурные подразделения (дочерние организации) холдинга самостоятельно ведут суммовой учет товарно-материальных ценностей. Для формирования учетных цен в структурных подразделениях (дочерних организациях) бухгалтерия, в конце отчетного месяца, формирует первичные документы на товарно-материальные ценности, поступившие в подразделения (дочерние организации) в этом отчетном месяце, которые после подписания главным бухгалтером и директором по снабжению холдинг-компании направляются по почте в подразделения, где осуществляется приходование и формирование учетных цен по подразделениям.  

Успех управления процессами связан с попыткой минимизировать разбиение бизнес-процессов. Основанное на процессах рассуждение имеет важное значение для «опрокидывания» организаций: члены команды начинают работу и убеждаются, что их работа действительно выполнена; устанавливать стандарты для оценки работы команды и ее членов, а также поддерживать, поощрять и признавать вклад товарищей по команде. Эта форма рассуждений дает больший акцент на процессе, чем на его содержание.

Поскольку владельцы процессов не являются начальниками сотрудников, которые действуют в их процессах, они не могут командовать: им приходится вести переговоры и оказывать влияние. Модель управления не может основываться на команде и управлении: ей нужны переговоры и сотрудничество. Люди должны научиться работать в условиях совместной работы.

Структурные подразделения действуют в соответствии с положениями, утверждаемыми директором организации.  

Структурное подразделение Министерств, Гос. Главные управления по межреспубликанским поставкам продукции при СИХ СССР образованы на основании постановлений правительства СССР.  

Структурные подразделения с численностью 5 - 15 человек желательно размещать в отдельных помещениях.  

Управление на основе процессов основано на использовании основанной на процессах системы мер. Эти системы подчеркивают переменные процесса и меры, а не вертикальные единицы. Например, цели, принятые компанией, - это процессы, а не те, которые традиционно принимаются функциональными областями.

В конце концов, компания, структурированная процессами, не всегда управляется процессами и наоборот. Часто управление бизнесом происходит в соответствии со старыми идеями и процедурами, характерными для функциональных организаций, даже когда они организуются процессами. В другое время люди пытаются управлять своими предприятиями процессами, но, тем не менее, не структурируют их надлежащим образом. Результаты в обоих случаях не являются лучшими, что можно было бы ожидать из-за несовместимости модели управления и организационной модели.

Структурные подразделения, оказавшиеся левее вертикальной границы, относятся к отраслевым лидерам и потому способны диктовать моду в области затрат и цен, а, следовательно, генерировать высокие-денежные потоки. Структурные подразделения, оказавшиеся по правую сторону от границы отстают от лидера, вынуждены следовать в их фарватере.  

Суть управления процессом - это координация действий, выполняемых в компании, в частности тех, которые выполняются несколькими командами из разных областей. Надлежащее функционирование компании и процессов зависит именно от компетенции, с которой эта координация осуществляется.

Существует несколько этапов эволюции компании в отношении организации процессами. Каждая из компаний в настоящее время находится на одном из этих этапов и может принять решение перейти на другой этап, который более уместен для его операций и перспектив. Некоторые компании фактически эволюционируют с одного этапа на другой по пути. Другие перемещаются непосредственно из слабо развитой позиции в более продвинутую. С этой точки зрения важно иметь систему отсчета, которая помогает оценивать стадию эволюции компании в отношении организации процессами.

Структурные подразделения группируются по уровню управления и располагаются в порядке подчиненности слева направо. Смежные подразделения располагаются в соответствии с направлениями материальных потоков. Например, кладовая заготовок цеха поставщика располагается слева от структурных подразделений данного цеха, а кладовая готовых деталей цеха-потребителя - справа. Места прохождения информации соединяют линиями со стрелками, указывающими направление потоков.  

В принципе, мы можем идентифицировать по меньшей мере пять этапов в спектре, начиная от чисто функциональной модели и заканчивая, по существу, технологической моделью. Промежуточные позиции соответствуют ситуациям, в которых компании представляют разные уровни характеристик, характерные для организаций процессами.

В наиболее частых концепциях процесс - это любая деятельность или набор действий, которые принимают входные данные, добавляют к ним ценность и обеспечивают вывод конкретному клиенту. Более формально процесс представляет собой группу действий, выполняемых в логической последовательности, для создания товара или услуги, которая имеет ценность для определенной группы клиентов. Входы могут быть материалами, оборудованием и другими материальными товарами, но они также могут быть информацией и знаниями.

Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения. Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в оперативную деятельность подразделения. Например, планово-экономическое управление, занимающееся вопросами планирования и контроля выпуска и производственных затрат, не может давать указания отделу сбыта в части корректив политики в сфере продаж - это прерогатива управления маркетинга и сбыта. Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению централизованных показателей. В части же методов их достижения аппарат управления может лишь давать свои рекомендации руководителю центра ответственности.  

Время обработки - это то, что фактически затрачено на получение ожидаемого результата, а время цикла - это продолжительность ожидания результата. Этот подход к дымоходу упоминается многими авторами как одна из наиболее типичных характеристик обычных организационных структур, и название было принято графическим сходством характерных характеристик этого типа бизнеса с заводскими дымоходами.

В этой статье мы называем «вертикальные единицы» теми характеристиками традиционных структур, в отличие от типичного функционирования организационных процессов, которые выполняются горизонтально, ортогонально вертикальным единицам. Компании, которые совершенствуют прозрачность, позволяют своим сотрудникам развивать свои сильные стороны и создавать условия для достижения идеала.

Структурные подразделения предоставляют исполнительские отчеты только по контролируемым ими показателям. Сведением данных в низовых структурах занимаются сами подразделения.  

Структурные подразделения по стандартизации - самостоятельные подразделения, административно они подчиняются заместителю директора или главному инженеру.  

Вы мечтаете создать лучшую компанию в мире. Тот, за который все надеются работать. Мы изучали этот вопрос в течение трех лет и беседовали сотнями менеджеров по опросам и семинарам по всему миру, прося их сформулировать свое видение идеальной организации. Первоначально сотрудники отказываются следовать за лидером, который не является подлинным. Однако лидеры, с которыми мы беседовали, были ясны: чтобы быть аутентичными, они должны развиваться и в организации, которая тоже. Это своего рода предпосылка.

В целом, руководители изображают организацию, которая работает в полном объеме, позволяя персоналу быть в лучшем состоянии. Помимо различий из-за обстоятельств, типа промышленности и амбиций каждого из них, мы обнаружили шесть общих императивов. Пусть люди сами.

Структурное подразделение и Вид деятельности ставятся прочерки.  

Структурные подразделения группируются по уровням управления и располагаются в порядке подчиненности слева направо. Смежные подразделения располагаются в соответствии с направлениями материальных потоков. Например, кладовая заготовок цеха-поставщика располагается слева от структурных подразделений данного цеха, а кладовая готовых деталей цеха-потребителя - справа. Места прохождения информации соединяют линиями со стрелками, указывающими направление потоков.  

Когда компании пытаются управлять разнообразием, они слишком часто придерживаются своих традиционных категорий: пол, раса, возраст, этническая принадлежность и так далее. Это похвальные усилия, но опрошенные руководители ищут более тонкое различие - различия в видении, мышлении и фундаментальных убеждениях.

Но наряду с ними есть большее, чем ожидалось, количество менеджеров и специалистов, которые контролируют и оценивают идеи с чисто аналитической точки зрения. Преимущества использования всех знаний и талантов персонала кажутся очевидными, но неудивительно, что немногие компании делают это. Прежде всего, признать предрассудки непросто. Более фундаментально усилия по совершенствованию индивидуальности противоречат мерам по повышению организационной эффективности, таким как создание программ стимулирования и планов карьеры.

Структурное подразделение, являющееся частью отдела или сектора.  

Таким образом, при системно-целевом подходе создаются реальные условия для индивидуализации процесса формирования организационной структуры применительно к особенностям конкретного муниципального образования.

Таким образом, компании, которые преуспевают в совершенствовании индивидуальности, должны в какой-то мере отказаться от формы жесткой организационной дисциплины. Несколько зданий имеют отличительный знак Арупа - от Сиднейского оперного театра до Центра Помпиду, через Пекинский Водный Куб. Подход Арапа к его проектам является целостным. Когда компания строит подвесной мост, она не только учитывает потребности своих клиентов, но и всех регионов, которые будут использовать мост. Это часто приводит нас к неожиданным направлениям, объясняет президент Филипп Дилли.

С точки зрения изложенного выше распределения задач и целей деятельности структурные подразделения администрации подразделяются на четыре группы (рис.).

Виды структурных подразделений местной администрации

К ведению отраслевых структурных подразделений относятся вопросы, свя­занные с управлением конкретными отраслями (сферами) муниципальной дея­тельности. Они выполняют функции заказчика на выполнение работ и оказание муниципальных услуг. Их основная роль проявляется на этапе реализации це­лей и задач жизнеобеспечения и развития территории.

Теперь это часть моей работы: убедитесь, что проект не полностью упорядочен. В таких условиях традиционные методы оценки не работают. Личное развитие и прогрессирование относятся к заинтересованному лицу с нашей поддержкой. Таким образом, легко объясняется лояльность персонала. Тем не менее, общество очень стремится поощрять и поддерживать личные интересы каждого человека. Компания поощряет клубы всех видов: кулинарию, ремесла, плавание и т.д. отец одного из наших друзей научился плавать, потому что он работал в этой организации.

Один из старших руководителей дал нам яркий пример: Мои друзья и семья узнали бы меня, если бы увидели меня на работе. «Хорошие розничные предприятия полагаются на людей, которые делают что-то совсем по-другому», - объясняет другая структура. На протяжении многих лет мы нанимали их много. Мы должны позаботиться о них и убедиться, что они не задушены структурой компании.

Предметы деятельности функциональных (штабных, общей компетенции) структурных подразделений охватывают определенную функцию для всей ад­министрации и ее структурных подразделений. Основной их особенностью является использование преимуществ, связанных со специализацией функций, и способность администрации рассматривать в рамках своей функции террито­рию целиком. По классификации целей муниципальной деятельности (см. гла­ву 3) функциональные подразделения относятся к обеспечивающим. Обычно они наделяются правом согласования решений других структурных подразделе­ний, например по соблюдению законности или возможности финансирования.

Поиск предсказуемости приводит к культуре соответствия, которую Эмиль Дюркгейм называет «механической солидарностью». Зачем так много неприятностей? Это справедливо для всех. Развертывание потока информации. Идеальная организация никого не обманывает и не создает барьера, искажает реальность и не пытается дать свою собственную интерпретацию. Он уважает необходимость того, чтобы сотрудники действительно знали, что происходит, чтобы выполнять свою работу, особенно в нестабильной среде, где уже трудно направлять ресурсы и где работникам всех уровней предлагается подумать более стратегическим образом.

Создание территориальных структурных подразделений (районные в крупных городах и др.) связано с необходимостью приближения органов местного само­управления к населению и позволяет сочетать централизацию важнейших функ­ций на высшем уровне муниципального управления с повышением оперативности при решении текущих вопросов. При этом важно не допускать раздробления функций органов муниципального управления и потери преимуществ, связанных со специализацией. Для стимулирования инициативы территориальных структур­ных подразделений им может предоставляться автономия в рамках сметы расходов.

Все это может показаться очевидным лидерам. Тем не менее, существует множество барьеров для того, что мы называем «радикальной честностью», то есть откровенной, полной, ясной и своевременной коммуникации. Некоторые руководители, ради эффективности, считают важным разделить информацию и раскрывать только то, что люди должны знать. Другие практикуют кажущийся безвредный вид патернализма и пытаются помешать персоналу беспокоиться о информации или проблемах, которые еще не решены. Другие считают необходимым иметь оптимистичный дискурс, даже в худших обстоятельствах, убежденный, что это лучший способ оставаться лояльным к организации.

Вспомогательные подразделения (аппарат) не обладают собственной компе­тенцией по решению вопросов местного значения и выполняют функции обеспе­чения деятельности руководства администрации и ее структурных подразделений. Аппарат играет важную роль в организации работы администрации. Будучи ее подсистемой, он выполняет ту же роль, что и муниципальная власть по отно­шению к другим подсистемам муниципального образования. В частности, аппа­рат обеспечивает:

Это нежелание быть носителем плохих новостей - глубоко человеческий рефлекс, и многие высокопоставленные руководители хорошо знают, что эта тенденция может блокировать поток жизненно важной информации. Как ни невероятно, никто не сообщил Мэдсу Эвлисен о ситуации. Согласно культуре, сложившейся в Ново Нордиске, совет директоров никогда не слышал плохих новостей.

Компания предприняла необходимые шаги для исправления ситуации, реструктуризации всей системы управления качеством, включая процессы, процедуры и обучение всего задействованного персонала. Впоследствии применение этой практики было расширено для создания новых продуктов, производства, распределения, продаж и вспомогательных структур. Мэдс Эвлисен стремился создать новую культуру прозрачности посредством процесса, называемого «организационное упрощение», то есть набора поток прозрачной информации.

♦ планирование и координацию работы всех структур администрации;

♦ работу с документацией (делопроизводство);

♦ подготовку и проведение совещаний, заседаний, коллегий, других меро­приятий;

♦ связь со средствами массовой информации, проведение пресс-конференций;

♦ контроль исполнения решений;

♦ организацию приема граждан, работу с жалобами и предложениями;

Теперь опытная команда фасилитаторов, обладающая обширным организационным опытом, регулярно посещает все филиалы компании во всем мире. Например, сотрудники знают, что им необходимо информировать всех заинтересованных сторон о том, что происходит, как можно быстрее, как внутри, так и снаружи, даже если что-то пойдет не так.

Многие сотрудники сказали нам, что они ценят эти визиты в свое учреждение, потому что они дают откровенные дискуссии об основных бизнес-ценностях и процессах организации. Радикальную честность установить нелегко. Это требует открытия нескольких каналов связи, которые могут занять много времени. Более того, это может оскорбить восприимчивость высших руководителей, которые действовали до сих пор независимо.

♦ материально-техническое, юридическое, кадровое, информационное, фи­нансовое обеспечение деятельности администрации;

♦ взаимодействие администрации с представительным органом и зачастую его хозяйственное обслуживание.

Руководитель аппарата обычно по статусу приравнивается к заместителю гла­вы администрации.

В составе аппарата администрации могут быть такие службы, как общий отдел (работа с документацией), кадровая служба (иногда она подчиняется не­посредственно главе администрации), приемная граждан, юридическая служба, информационная служба, хозяйственные службы, пресс-служба, собственная бухгалтерия, контрольный аппарат и т. п.

Глава администрации и его заместители могут иметь свой аппарат, в состав которого входят, в частности, секретари, помощники, референты, советники.

Такие организационные структуры получили название линейно-функциональ­ных, поскольку они основаны на определенной системе взаимодействия линей­ных (отраслевых) и функциональных структурных подразделений и принятия решений линейными подразделениями по согласованию с функциональными.

В соответствии с объемами и распределением задач и функций в составе ад­министрации создаются конкретные организационные единицы - управления, отделы, комитеты, департаменты и т. д. Для решения управленческих задач крупные организационные единицы делятся на более мелкие, образующие но­вые уровни. Для крупных городов, имеющих мощный аппарат управления, целе­сообразно как можно детальнее разграничивать функции управления, создавая специальные подразделения для их исполнения. Для небольших поселений наи­более приемлема схема, при которой выполняемые функции группируются, при этом в первую очередь должны объединяться функции отраслевых подразделе­ний. Однако объединение функций подразделений, интересы которых противо­речат друг другу, в рамках одного подразделения нежелательно.

Для выполнения функций, делегированных органами государственного управления, иногда целесообразно использовать отдельные обособленные струк­турные подразделения. Это важно потому, что в части исполнения делегированных полномочий органы местного самоуправления финансируются и подкон­трольны соответствующим органам государственной власти.

Коллегия - совещательный орган при главе администрации играет особую роль в ее работе. Она принимает решения по важнейшим вопросам управления муниципальным образованием, за исключением тех, которые находятся в компе­тенции представительного органа. Решения коллегии при необходимости оформ­ляются постановлениями и распоряжениями главы администрации.

Программно-целевые структуры в местных администрациях

В условиях проведения экономической и политической реформ линейно-функ­циональные организационные структуры управления в ряде случаев не отвечают требованиям, предъявляемым к управлению постоянно усложняющимися объ­ектами и целями муниципального управления. Для устранения этого несоответ­ствия линейно-функциональные структуры администраций могут дополняться структурами нового типа - программно-целевыми. Они создаются для решения конкретных целевых задач и могут быть постоянными либо временными. В ре­зультате такого дополнения образуются матричные организационные структуры муниципального управления.

При возникновении новой проблемы, требующей решения в течение опреде­ленного отрезка времени, составляется программа работ, выделяются необходи­мые для выполнения программы ресурсы и формируется временный коллектив работников. Сотрудники органа муниципального управления, вошедшие во вре­менный коллектив по выполнению целевой программы, находятся на время ее решения в двойном подчинении: административном подчинении своему линей­ному руководителю (вертикальная связь) и функциональном подчинении руко­водителю программы (горизонтальная связь).

В системе муниципального управления программно-целевые структуры реа­лизуются в виде комиссий, штабов, рабочих групп и т. п. Перечень таких подраз­делений периодически меняется. Одни ликвидируются, другие появляются вновь, многие существуют годами.

Комиссии создаются на определенный срок для решения какой-либо обост­рившейся проблемы. Цель их создания - найти выход из сложившейся управ­ленческой ситуации. В своей работе они используют методы ситуационного ана­лиза.

Создание рабочих групп внутри администрации связано с решением конкрет­ных управленческих задач и носит временный характер. Как правило, рабочие группы выполняют проектировочные задачи. Например, при реорганизации ор­гана власти эффективно создание особой группы для организационного проек­тирования структуры администрации, выработки новых технологий работы.

При формировании структур программно-целевого управления целесообраз­но разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности меж­ду органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В них детально и наглядно фиксируются общие правила принятия решений, разделе­ние ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов в процессе принятия решений.

Необходимость реализации программно-целевых функций требует создания в структуре администрации отдельного стратегического, инновационного блока. Его деятельность должна быть направлена на выявление проблемных ситуаций и постановку проблем, перевод проблем в пакеты задач и передачу их в отрасле­вые и функциональные подразделения. Основные задачи стратегического блока заключаются в следующем.

1. Постоянный мониторинг существующего состояния, сложившихся норм и отношений в различных областях местной жизни: анализ ситуации, фик­сация рассогласований и конфликтов, организация исследований.

2. Разработка программ по предотвращению кризисных ситуаций, а также проектов по реорганизации и изменению ситуации в различных сферах жизни, обеспечивающих доведение ее основных параметров до уровня, соответствующего объективным представлениям о поселении. Это вклю­чает разработку технических заданий на программы и проекты, их ана­литическое и правовое обеспечение, экспертизу стратегических решений, представляемых на утверждение главе администрации, разработку пла­нов-графиков выполнения подпрограмм и проектов, их бюджетирование, разработку бизнес-планов и т. п., а также внутренний управленческий аудит.

Совершенствование организационных структур муниципального управления

Основные недостатки существующих линейно-функциональных структур муни­ципального управления связаны не только с их организационным построением, но и с самой сложившейся идеологией муниципального управления. Они сво­дятся к следующему.

1. Укоренившийся подход к муниципальному образованию и соответственно к управлению им как к производственной или социально-производствен­ной системе. Основной упор при этом делается на улучшение показателей работы самих структурных подразделений администрации (жилищно-ком­мунального, транспортного, здравоохранения и т. д.), а не на степень и каче­ство удовлетворения потребностей населения в той или иной муниципаль­ной услуге. Иными словами, критерием эффективности службы являются ее собственные показатели, а не конечный результат деятельности.

2. Нацеленность на решение текущих задач, связанных с жизнеобеспечени­ем муниципального образования, и отсутствие стратегического подхода к управлению. Многообразие текущих частных задач и целей муниципально­го управления неизбежно порождает противоречия между ними, обуслов­ленные прежде всего ограниченностью материальных и финансовых ресур­сов. Каждое структурное подразделение нацелено на решение своей задачи и добивается получения максимума ресурсов. В данном случае вся система управления часто работает неэффективно.

3.Нечеткость системы функциональных связей между отдельными структур­ными подразделениями, дублирование функций, неравномерная загружен­ность работников, отсутствие четких организационных процедур, с помощью которых подразделения взаимодействуют между собой. В результате основной объем работы ложится на плечи главы администрации, которому приходится решать множество координационных вопросов.

4. Смешение управленческих функций и непосредственной хозяйственной деятельности. Многие структурные подразделения администраций, являясь юридическими лицами, оказывают различные платные услуги и зарабаты­вают средства на свое существование, т. е. по сути занимаются коммерче­ской деятельностью. Этот бизнес является безрисковым, поскольку ведется на базе муниципальной собственности, за эффективным использованием которой должного надзора нет. По этой причине некоторые администрации из органов муниципального управления стали превращаться по типу дея­тельности в финансово-промышленные группы. В силу изложенного реорганизация структур муниципального управления представляет собой сложнейшую комплексную задачу.

Как и любая другая организация, местная администрация является социаль­ной системой. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не ориентирована на развитие, ее главные критерии - стабильность и неизмен­ность. Всякие попытки изменить состояние социальной организации восприни­маются как угрозы существованию и по возможности отторгаются. Инновации вызывают в социальных системах определенное смещение равновесия и послед­ствия, которые не всегда можно предвидеть. Поэтому требуются специальные методы активизации инновационных процессов.

Кроме противоречий между традиционной и инновационной деятельностью, на практике еще более важны противоречия внутри самой инновационной дея­тельности - между радикальными и совершенствующими ее видами. Радикаль­но реорганизовать любую структуру изнутри невозможно, поскольку для этого необходимо, образно говоря, подняться над проблемой и посмотреть на нее «сверху».

Если говорить о собственно организационных структурах местных админист­раций, то основные направления их реорганизации могут быть следующими.

1. Разделение властных и хозяйственных функций, вывод за рамки админист­рации всех структур, занимающихся хозяйственной деятельностью и имею­щих в силу этого статус юридического лица, придание им формы муници­пальных учреждений. Федеральный закон 2003 года предусматривает, что органы местного самоуправления, наделяемые статусом юридического лица, являются муниципальными учреждениями, предназначенными для выполнения управленческих функций, и подлежат государственной регист­рации в качестве юридических лиц.

2. Создание в структуре администрации крупных организационно-админист­ративных блоков, руководители которых несут полную ответственность за реализацию муниципальной политики в соответствующих сферах, дости­жение ее конечных целей. Это могут быть блоки экономики и финансов, управления муниципальной недвижимостью, городского хозяйства, соци­альной политики, общественной безопасности и т. п. Эти вопросы частично затрагивались в предыдущих главах. Создание крупных блоков позволяет существенно снизить нагрузку на главу администрации по решению теку­щих вопросов, позволяет ему посвящать основную часть своего времени и сил проблемам стратегического управления.

3. Создание наряду с классическими линейно-функциональными организаци­онными структурами структур программно-целевого или программно-функционального типа, о чем было сказано выше.

Необходимость сочетания различных типов организационных структур и ме­тодов достижения целей предопределяет сложность задачи разработки и внед­рения эффективной системы муниципального управления, реорганизации ор­ганизационной структуры администрации. Требуется разработать модель и орга­низационный проект реорганизации, пакет нормативных предписаний для от­дельных структур и сфер их деятельности. Необходимо также (и это самое главное) убедить работников администрации в необходимости и целесообразно­сти реорганизации, некоторых специалистов - переучить. При этом реорганиза­ция структур муниципального управления должна разворачиваться одновремен­но по нескольким параллельным линиям:

♦ разработка модели и организационного проекта реорганизации;

♦ разработка нормативно-правовой базы деятельности органа местного само­управления;

♦ разработка пакета нормативных предписаний для различных областей му­ниципального деятельности;

♦ разработка положений об основных организационно-административных блоках;

♦ описание организационных процедур и функциональных связей всего про­странства взаимодействия различных структур управления, основных рабо­чих мест и подготовка должностных инструкций;

♦ переподготовка и повышение квалификации работников администрации;

♦ подготовка резерва кадров для муниципального управления.