Идеи и советы по ведению бизнеса, бизнес-идеи

Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании

Если компания одновременно ведет несколько крупных проектов, то рано или поздно она сталкивается с необходимостью внедрения единой системы управления проектами. В ходе этой работы очень важно пересмотреть организационную структуру, разработать соответствующую документацию, а также упорядочить все бизнес-процессы. В «МИЭЛЬ-Недвижимость» помимо этого большое внимание уделили разработке схемы движения бюджетов.

Как и в любом крупном холдинге, в компании «МИЭЛЬ-Недвижимость» подразделения занимаются разными видами деятельности: кто-то инвестирует в московские новостройки, кто-то работает с коммерческой недвижимостью, кто-то помогает людям сдать или снять жилье. Управление загородной недвижимости (УЗН) строит коттеджные поселки в ближайшем Подмосковье.

Как только бизнес вышел на серьезные обороты – одновременно строилось несколько поселков на разных стадиях, – начались проблемы роста. Стало очевидно, что одних только «мудрых руководителей» и «талантливых исполнителей» для успеха недостаточно. В 2005 году руководством было принято решение о внедрении системы управления проектами (СУП). Рассмотрим его основные этапы.

Цели внедрения проектного управления

Руководство компании понимало: работа будет эффективной, если в ней примут участие те, для кого она предназначена система. А это значит, что сначала нужно объяснить и сотрудникам, и руководителям, зачем нужна система управления проектами, какие задачи и каким образом она позволит решить.

На первом этапе были четко сформулированы цели внедрения:

  • прозрачность и управляемость компании при одновременном ведении более трех крупных проектов;
  • эффективное управление проектами любой сложности;
  • справедливое вознаграждение членов команды управления проектами.

Для достижения целей были определены следующие задачи:

  • создание проектно-ориентированной организационной структуры управления;
  • определение критериев успешности проектов;
  • упорядочивание бизнес-процессов по отбору, оценке и управлению проектами на всех стадиях инициации и реализации. Определение критериев успешности проектов;
  • распределение полномочий по управлению проектами;
  • разработка системы мотивации членов команды управления проектами и административного персонала компании;
  • внедрение информационного обеспечения, позволяющего управлять проектами (моделировать проекты на протяжении их жизненного цикла, планировать работы и связанные с ними денежные потоки, получать достоверную информацию о показателях проекта в оперативном режиме).

Проанализируем, каким образом в компании решались данные задачи.

Создание проектно-ориентированной структуры управления

Важнейшие задачи при внедрении системы управления проектами – изменение организационной структуры компании и разработка соответствующей нормативной документации.

Справка о компании

Управление загородной недвижимости «МИЭЛЬ-Недвижимость» работает на рынке с 1997 года и ведет девелоперские работы полного цикла, реализацию и управление загородными поселками уровня бизнес- и премиум-класса. В рамках Управления сформированы девелопер ское, инвестиционное, риэлторское подразделения и подразделение по управлению коттеджными поселками. В УЗН входит несколько юридических лиц. Общая численность сотрудников компаний – примерно 200 человек. Компанией были осуществлены многие проекты по строительству коттеджных поселков в Московской области. Так, в 2004-2006 годах были возведены поселки «Барвиха-2» и «Барвиха-Club», а в настоящее время строится поселок премиум-класса «M.O.N.A.C.O.V.O.»

Изменение оргструктуры

Для управления проектной деятельностью был сформирован Координационный совет (КС), в который вошли директор департамента инвестиций, финансовый директор, главный юрист, руководитель отдела экспертизы проектов и руководитель проектного офиса. Возглавляет совет директор УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость». Координационный совет должен одобрить проект – согласовать маркетинговую, юридическую, финансовую и архитектурную концепции нового коттеджного поселка, после чего проект выносится на рассмотрение собрания акционеров.

Для внедрения и последующего развития единой методологии управления проектами, их информационного сопровождения сформировано специальное подразделение – проектный офис.

К функциям проектного офиса относятся:

  • ведение электронных моделей проектов в информационной системе Spider Project (см. «Автоматизация управления проектами»);
  • ведение архивов проектов;
  • контроль реализации проектов;
  • консолидация информации по проектам;
  • подготовка методических материалов, стандартов, нормативных документов;
  • обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.

Оперативное управление проектами осуществляется спонсором и руководителем проекта. Спонсор выполняет функции координатора и куратора сразу нескольких проектов. На стадии инициации проекта спонсором всегда является руководитель департамента инвестиций, на стадии реализации – руководитель одного из департаментов УЗН, занимающихся непосредственно строительством и реализацией поселков, всеми сопутствующими процессами. Спонсор в свою очередь назначает руководителя проекта (как правило, это происходит на стадии утверждения бюджета либо чуть раньше) и утверждает предложенный им состав команды. На разных этапах проекта в команду управления могут входить различные специалисты: аналитик проектного офиса, экономист, а на этапе реализации – специалисты по строительству, маркетингу, рекламе и т.д.

Руководитель проекта отвечает за ведение проектной документации и за оперативное управление проектом, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует процесс использования технических и человеческих ресурсов, задействованных в конкретном проекте.

Структура управления проектами в УЗН представлена на рис. 1, а полномочия участников СУП – в таблице.

Рисунок 1 Организационная структура управления проектами

Разработка нормативной документации

Порядок взаимодействия различных подразделений в ходе осуществления проектов закреплен в различных нормативных документах. Основным из них является Концепция системы управления проектами, в которой конкретно описаны принципы проектного управления в организации, а также бизнес-процессы инициации и реализации проекта (каким образом проект начинается, утверждается и реализуется, кто и за что при этом отвечает).

Кроме того, работа в рамках управления проектами регулируется различными регламентами, в частности, Регламентом учета и исполнения девелоперских проектов.

Отбор, оценка и утверждение проекта

Предварительный отбор

Поиском проектов и их предварительным отбором занимается департамент инвестиций. На основе экспертной оценки специалисты департамента сразу отсеивают проекты, не подходящие по определенным параметрам: соответствие утвержденной стратегии, расположение земельного участка, его удаленность от Москвы, вероятность быстрой реализации и т.д. Но и после такого предварительного отбора остается довольно много потенциальных проектов, часто несколько десятков, которые нужно сравнивать по различным финансовым и нефинансовым показателям. По этим проектам команда спонсора проекта на этапе инициации (руководителя департамента инвестиций) формирует экономическую модель проекта (предварительный проект бюджета).

Экономическая модель

Моделирование проекта позволяет найти баланс интересов различных его участников. Для этого разрабатывается несколько вариантов плана.

Спонсор этапа инициации разрабатывает оптимистический план реализации проекта, который учитывает только технологию исполнения проекта и не включает резервы на возможные риски в нем.

Спонсор инициации осуществляет анализ рисков проекта: риски идентифицируются, составляется их реестр с качественной и количественной оценками рисков, а также план реагирования на них; риски ранжируются и распределяются по различным сценариям реализации проекта.

Показатели для оценки проектов

1. Поступления по проекту 2. Выплаты по проекту 3. Прибыль проекта 4. Объем необходимых инвестиций5. Чистая приведенная (дисконтированная) стоимость – NPV (net present value) 6. Внутренняя норма доходности – IRR (internal rate of return) 7. Индекс рентабельности – PI (profitability index)8. Рентабельность затрат (отношение суммы чистой прибыли ко всем затратам) 9. Период окупаемости простой – PB (payback period) 10. Период окупаемости дисконтированный11. Рентабельность инвестиций – ROI (return оn investments)

На основании реестра рисков разрабатываются ожидаемая и пессимистическая версии проекта.

Исходя из пессимистической версии событий, спонсор инициации подготавливает базовый план для собрания акционеров. Помимо идентифицированных рисков проекта в план закладывается резерв на неизвестные риски в размере до 5% от затрат по проекту.

На основе базового плана определяются финансовые показатели, которые учитываются при оценке и выборе проекта, – как абсолютные (доход, выручка, чистая прибыль, чистая приведенная стоимость – NPV проекта), так и относительные (рентабельность, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности). В числе наиболее значимых можно назвать NPV проекта, рентабельность затрат и рентабельность инвестиций (см. врезку).

Чистая приведенная стоимость важна для понимания того, какой доход проект принесет в определенном временном исчислении; рентабельность затрат позволяет оценить «запас прочности»: насколько можно увеличить затраты без значительной угрозы для прибыли, а рентабельность инвестиций – оценить эффективность вложений денежных средств акционеров и инвесторов. По каждому показателю устанавливаются нормативы, ниже которых показатель не должен быть, чтобы проект был интересен для реализации.

Таблица Полномочия участников управления проектами

Наименование процесса Участники управления проектами
Руководитель проекта Спонсор этапа реализации Спонсор этапа инициации Координационный совет Собрание акционеров (СА)
Инициация
Покупка земли для проекта Формирование предложения по покупке земли Согласование предложения по покупке земли Принятие решения по покупке земли
Вхождение в девелоперский проект Разработка бизнес-плана со всеми концепциями Согласование концепций Принятие решения
Планирование
Базовый план проекта Разработка базового плана для СА и текущего плана для спонсора реализации Согласование базового плана для СА и текущего плана спонсора реализации Утверждение базового плана
Управление
Контроль резервов Пересмотр резервов между директивным и текущим планами руководителя проекта Пересмотр резервов между базовым планом спонсора реализации и планом руководителя проекта Пересмотр резервов между базовым планом СА и текущим планом спонсора реализации
Реагирование на риски Корректировка текущего плана руководителя проекта, запрос на изменение директивного плана руководителя проекта Корректировка директивного плана руководителя проекта, запрос на изменение базового плана спонсора реализации Корректировка базового плана спонсора реализации, запрос на изменение базового плана Утверждение скорректированного базового плана
Завершение
Принятие решения о завершении Завершение всех работ, оформление необходимой документации Контроль всех вопросов, связанных с завершением проекта. Вынесение вопроса о завершении проекта Рассмотрение вопроса о завершении проекта, вынесение его на СА Принятие решение о завершении проекта и вознаграждении участников

Составление бизнес-плана

Помимо экономической модели составляется бизнес-план проекта. В него включаются несколько концепций: маркетинговая (концепция продаж), архитектурная, юридическая и налоговая (финансовая). Бизнес-план составляют специалисты департамента инвестиций в тесном взаимодействии с представителями профильных подразделений.

Рассмотрим краткое содержание основных концепций, которые включены в бизнес-план.

Маркетинговая концепция отражает сложившийся уровень спроса на рынке с учетом конкретного сегмента, направления «от Москвы», перспективные для освоения, вид планируемого объекта (коттеджи, таунхаусы, коммерческая недвижимость и пр.), в ней анализируется возможность продажи возводимых объектов по определенной цене, сроки реализации и т.д.

Автоматизация управления проектами

В целях контроля над ходом реализации проекта в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» используются специальные программные продукты, позволяющие контролировать соблюдение требуемых ограничений.

Выбор программного обеспечения проектной деятельности был обусловлен потребностью в оперативной и достоверной информации о состоянии проектов на любом из этапов. Специалисты УЗН пришли к выводу, что Spider Project позволяет моделировать проекты на протяжении всего их жизненного цикла и создать технологическую среду для ведения мультипроектного бизнеса.

Архитектурная концепция затрагивает вопросы проектирования и строительства объектов недвижимости.

Юридическая концепция описывает взаимодействие юридических лиц в проекте: их функции и порядок заключения договоров. В девелоперском проекте всегда задействовано несколько юридических лиц, каждое из которых выполняет определенные роли: инвестора, заказчика-застройщика, генподрядчика и пр. Кроме того, указывается, какая документация потребуется, какие лицензии придется получать.

Налоговая концепция содержит анализ финансовых потоков в рамках проекта, порядок признания доходов, расходов и финансовых результатов, расчет налогов, а также возможные финансовые последствия заключения договоров, определенных в юридической концепции.

На основании экономической модели и бизнес-плана проект оценивают специалисты подразделений, в чьей компетенции находятся те или иные вопросы (например, финансовые и юридические вопросы согласовываются с финансовым директором и главным юристом), после чего эти документы выносятся на рассмотрение Координационного совета.

Утверждение бюджета проекта

Координационный совет рассматривает презентацию проектов: реестр рисков, заключения экспертов, базовый план (экономическую модель) и бизнес-план. Исходя из нашего опыта из 10-15 проектов, выносимых на КС, обычно выбирается один-два. После отбора проекты бюджета и концепции дорабатываются и утверждаются КС.

В УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» одновременно ведутся несколько проектов. Поскольку для успеха проекта важно, чтобы необходимые средства были вовремя получены, бюджет проекта должен быть интегрирован в действующий годовой бюджет УЗН. Это задача спонсора проекта и финансового директора, которые утверждают новый бюджет на бюджетном комитете УЗН. После этого бюджет готов к рассмотрению собранием акционеров. Если последние принимают положительное решение и утверждают документы по проекту, проект вступает в стадию инициации.

Работа с бюджетом проекта

Согласно принятой в компании классификации бюджеты проектов, как и бюджеты года, бывают трех видов: проект бюджета, утвержденный бюджет и текущий бюджет. Проект бюджета, представленный акционерам, после получения их согласия становится утвержденным бюджетом и остается неизменным до следующего переутверждения собранием акционеров (или навсегда, если такого переутверждения не будет). Из утвержденного бюджета в специальной программе формируется текущий бюджет, который может изменяться соответствующими руководителями в пределах их полномочий (см. рис. 2).

С текущим бюджетом проекта первоначально работает спонсор этапа инициации. В соответствии со своими полномочиями он может корректировать статьи бюджета в рамках утвержденной суммы без согласования с собранием акционеров – уменьшать затраты, увеличивать план по продажам, то есть пересматривать резервы и формировать более жесткий бюджет, а также переносить расходы в пределах календарного года без увеличения общей суммы затрат. Руководитель проекта сам не вправе изменять бюджет, но может подготовить необходимые изменения и внести их по согласованию со спонсором.

Однако и полномочия спонсора по корректировке бюджета ограничены. Если необходимы существенные изменения, например, увеличение стоимости земли, иных расходных статей или перенос платежей на другой год, спонсор проекта должен решать этот вопрос с директором УЗН (председателем Координационного совета). Последний может принять одно из трех решений: санкционировать необходимые изменения бюджета (в рамках отведенных ему полномочий), отклонить предлагаемые изменения либо вынести вопрос на рассмотрение собрания акционеров, если считает необходимым корректировку бюджета, но его полномочий для этого недостаточно.

Рисунок 2 Упрощенная схема движения бюджетов ()

Передача проекта на реализацию

После того как проектная документация утверждена, спонсор этапа инициации должен передать его спонсору этапа реализации.

Значения показателей бюджета, подготовленного спонсором инициации, как и положения других проектных документов, могут не соответствовать точке зрения спонсора реализации, в том числе потому, что в компании действует система мотивации участников проекта от превышения NPV (подробнее речь об этом пойдет ниже).

Дискуссии идут как по параметрам бюджета, так и по концепциям: руководитель департамента, который будет спонсором на этапе реализации, опираясь на свой практический опыт, может предлагать иные решения отдельных вопросов, а также «торговаться», обосновывая необходимость пересмотра некоторых показателей.

Спонсор этапа реализации поручает предполагаемому руководителю проекта проанализировать бизнес-план проекта и провести дополнительный анализ рисков. В результате появляется альтернативный вариант бюджета. В ходе переговоров спонсоры этапов инициации и реализации находят компромисс и определяют показатели для спонсора реализации. Последний выпускает документ «Констатация целей», где указываются цели, которых обязуется достичь спонсор на данном этапе проекта, и перечень рисков, за управление которыми он принимает на себя ответственность. Координационный совет утверждает бюджет этапа реализации и «Констатацию целей».

В ходе реализации спонсор проекта и директор УЗН опять-таки в рамках своих полномочий могут менять бюджет. Так, в какой-то момент может выясниться, что утвержденный текущий бюджет проекта уже перестал соответствовать действительности, например, существенно выросли цены на строительство, либо из-за каких-то рыночных факторов бюджет продаж необходимо пересмотреть.

В этом случае руководитель проекта по согласованию со спонсором этапа реализации готовит новый проект бюджета, который сначала проходит через КС, затем рассматривается на бюджетном комитете УЗН, после чего выносится на рассмотрение акционеров. После утверждения акционерами проект бюджета становится основой для формирования нового текущего бюджета, дальнейшая работа с которым строится в том же порядке, что описан выше.

Руководитель этапа реализации разрабатывает подробный план работ для заключения контрактов с внешними партнерами и для членов команды управления проектами на три месяца вперед. Этот план работ формируется в программе управления проектами Spider Project и отражается в программе по бюджетированию в виде оперативного плана платежей на три месяца вперед, что позволяет планировать движение денежных средств по всем проектам.

Особенности финансирования проектов

Финансирование проекта осуществляется через единый финансовый центр (см. рис. 3). В нашем случае это администрация УЗН, в том числе финансовый департамент. Все привлекаемые денежные средства аккумулируются в финансовом центре и распределяются между проектами по единой ставке. Во-первых, это позволяет объективно сравнивать различные проекты, поскольку в данном случае оцениваются денежные потоки только по операционной деятельности (строительству и продажам). В противном случае, если бы финансирование какого-либо проекта осуществлялось под меньший процент, то он бы выигрывал по сравнению с другими, если бы под больший – то, наоборот, проигрывал.

Во-вторых, при аккумулировании всех активов и денежных средств в едином центре есть возможность использовать любые имеющиеся в УЗН активы в качестве залога при кредитовании. Взяв кредит, финансовый центр по заключенным договорам инвестирования может вкладывать средства по своему усмотрению, самостоятельно решать, в какой из проектов необходимо направить те или иные суммы в конкретный период времени.

Рисунок 3 Схема финансирования проектов

Мотивация участников управления проектами

На сегодняшний день в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» действует система мотивации, ориентированная на выполнение плана работ и превышение заданного уровня NPV. Оклад топ-менеджеров состоит из постоянной (не более 50%) и переменной частей. Ежеквартально в случае выполнения плана работ по проекту они получают квартальный бонус, а по окончании проекта – определенный процент от превышения NPV, утвержденного в бюджете.

Спонсор этапа инициации получает вознаграждение от превышения NPV в плане спонсора реализации над значением NPV в плане, утвержденном собранием акционеров. Спонсор этапа реализации и руководитель проекта получают вознаграждение от фактического превышения NPV, полученного при исполнении плана, над значением NPV в текущем плане спонсора этапа реализации (см. рис. 4). Таким образом, спонсор и руководитель проекта на любом из этапов заинтересованы не только в прибыльности проекта, но и в его скорейшем завершении.

Рисунок 4 Система мотивации участников проекта

Предварительные итоги

Благодаря внедрению системы управления проектами УЗН «МИЭЛЬ-недвижимость» имеет возможность не только моделировать проекты по мероприятиям, срокам и бюджету и отслеживать информацию о состоянии проектов, но и оптимизировать движение денежных средств, сроки реализации проектов, а также мотивировать его участников.

Мнения консультантов Людмила Филиппова, старший консультант сектора управления инвестициями аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем» Управление проектами в девелопменте, с одной стороны, обладает рядом отраслевых особенностей (длительный срок реализации, повышенные риски, множество участников и т.п.), с другой – подчиняется общим законам проектного управления. Внедрение системы управления проектами (СУП) и ее автоматизация в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» будет способствовать повышению эффективности процесса управления (позволит сократить период разработки, принятия и реализации решений). Хотелось бы отметить внимание компании к таким существенным аспектам построения СУП, как формулировка целей внедрения, разработка регламентирующей документации, согласование интересов сторон и их мотивация, финансирование из единого центра. Вместе с тем в процессе дальнейшего совершенствования СУП необходимо обратить внимание на следующие аспекты. Обеспечение согласованности целей. Цели проектного управления должны быть согласованы с целями развития компании. Поэтому на этапе оценки и формирования портфеля инвестиционных проектов одним из критериев отбора должно стать влияние проекта на достижение стратегических целей компании. Также необходим единый контур управления, то есть решения на разных уровнях управления и между отдельными проектами должны приниматься таким образом, чтобы реализация управленческих решений в рамках отдельного проекта не оказывала негативного влияния на осуществление других проектов или операционную деятельность компании. Формирование оптимальной системы критериев оценки . Поскольку в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» одновременно реализуется несколько девелоперских проектов, то для оценки эффективности работы необходимо использовать систему показателей, позволяющую оценить влияние множества факторов – экономических, организационных, а также допустимый уровень рисков проекта. Например, для оценки и последующего ранжирования по экономическим факторам, на мой взгляд, удобнее использовать показатели рентабельности – PI и IRR. Показатель NPV может отразить изменение экономического потенциала компании, но не позволяет ранжировать проекты. То есть нельзя сказать, что проект «А» эффективнее проекта «B» поскольку имеет больший NPV, потому что необходимо учитывать размер вложений в течение жизненного срока проекта (или за расчетный период). С точки зрения организационных факторов важны показатели соблюдения сроков проекта, а в случае превышения времени на реализацию – влияние задержек на бюджет проекта, так как взаимосвязь организационного процесса и бюджета проекта – основная характеристика системы проектного управления. Важно также, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений. В настоящий момент в компании ответственный за реализацию назначается после утверждения проекта, что может привести к дополнительным корректировкам и, как следствие, к росту затрат. Реализация модели финансирования проектов. В УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» финансирование проектов осуществляется из единого центра, и цена капитала для всех проектов одинакова. Привлечение дополнительного источника финансирования может существенно повлиять на стоимость капитала компании, и финансовой службе нужно принимать во внимание минимальную доходность инвестиционных проектов. В то же время решения в инвестиционном отделе принимаются с учетом ориентировочного объема доступных финансовых ресурсов. Поэтому инвестиционный и финансовый центры должны работать в «одной связке».

Антон Шматалюк, заместитель генерального директора, директор по развитию бизнеса компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»Андрей Макаров, руководитель отдела систем процессного управления компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Внедрение СУП является важным шагом вперед для любой девелоперской компании, но следует заметить, что разрабатываемые системы имеют существенные отличия в зависимости от компании и конкретных потребностей бизнеса. Система, которую для повышения управляемости проектами внедрили в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость», соответствует требованиям международного стандарта по управлению проектами PMI (разработан Project Management Institute, Международным институтом управления проектами).

Однако, по нашему опыту, внедрение технологии проектного управления должно опираться на тщательно прописанные специфические для компании процессы, сопровождающие объект недвижимости на всем его жизненном цикле. Важно помнить про все процессы девелопмента: управление оперативным портфелем, поиск и оценка проектов, приобретение, проектирование, управление строительством, продажа или сдача объекта в аренду.

Наш опыт общения с компаниями в области управления недвижимостью показывает, что при отсутствии проработанных и утвержденных процессов компания рано или поздно столкнется с проблемами в деятельности проектной команды. Такими проблемами могут быть: – сложности взаимодействия как внутри проектной группы, так и вне ее (со спонсором проекта и другими сотрудниками); – недостаточная управляемость не только в области бюджета, но и с точки зрения возможных изменений концепции проекта, распределения ответственности внутри проектной группы, контроля строительства, времени реализации проекта, технологий продвижения и продажи готовых объектов и т.д.; – отсутствие четкого описания ролей, задач и обязанностей каждого участника; – систематическое повторение ошибок в различных проектах; – низкий уровень надежности архитектурного планирования, низкая точность планирования в начале проекта; – нестабильное качество технических заданий для тендера и недостаточная прозрачность тендерных процедур; – недостаточная интеграция специалистов по реализации проекта (технологов, юристов, снабженцев) со специалистами по эксплуатации; – возможное «размытие» ответственности за проект в целом.

Первый этап – описание бизнес-процессов, которые происходят в компании и связаны с реализацией проектов, для получения более четкого представления о них. На втором этапе осуществляется перестройка процессов (если это необходимо с точки зрения повышения их качества и управляемости) и адаптация организационной структуры под проектное управление.

В обновленной структуре основные функции остаются неизменными, однако меняются акценты при их реализации: перераспределяется ответственность за их исполнение, появляются новые функции, призванные обеспечивать успешную деятельность не только по отдельно взятым проектам, но и по компании в целом. Поэтому проекты по внедрению СУП должны быть ориентированы на перестройку процессов управления и контроллинга проектов в соответствии с лучшим мировым опытом, а также на внедрение целостной концепции проектного управления.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Разработка и внедрение СУП является залогом эффективности реализуемых инвестиционных проектов, поэтому от полноты разрабатываемой системы зависит успех большинства девелоперских компаний на современном рынке недвижимости. Мы видим, что УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» весьма преуспело в создании качественной системы управления инвестиционными проектами, но, возможно, следовало бы обратить внимание на новые аспекты, чтобы найти дополнительные резервы в повышении эффективности.

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.

Проведение первичного аудита бизнес процессов компании. Аудит проводится для более полного понимания бизнес процессов в компании. Мы не затрагиваем финансовую часть или бухгалтерию. После проведения первичного аудита формируется отчет «Как есть сейчас». На основании собранных исходных данных формируется общая концепция внедрения проектного управления в вашей компании

Прорабатываем концепцию создания проектного управления

Мы сформируем концепцию внедрения проектного управления для организации исходя из текущих и будущих потребностей. Концепция готовится в виде презентации и согласовывается с Заказчиком, чтобы все стороны понимали какие работы будут выполнены и какие преобразования произойдут в компании.

Подбираем инструментарий управления проектами

Мы подберем оптимальный инструментарий (софт) для управления проектами вашей компании. Мы не являемся дилерами ни одной из существующих систем управления проектами. Мы независимая консалтинговая компания и не навязываем дорогой продукт, которым никто не будет пользоваться. Мы будем рекомендовать Заказчику только тот софт, который необходим для решения текущих и будущих задач.

Разрабатываем методологию

Мы разработаем для Вас методологию управления проектами, детально описывающую бизнес процессы при управлении проектами. Систему классификации проектов, их приоритеты. Принципы формирования проектных команд, требования к проектным менеджерам. Разработаем типовую дорожную карту реализации проектов. В состав методологии входят стандарты, регламенты и положения, формы документов и отчетов и пр.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и УП в компании.

Внедрение в компании КСУП предполагает, что управление программами и проектами производится при помощи специализированной организационной структуры в рамках принятой в компании методологии с использованием проектно-ориентированной информационной системы.

Создание эффективной корпоративной системы УП предполагает наличие трех компонентов (рис. 11.2):

Нормативно-регламентного и методологического обеспечения (стандарта);

Технического и информационного обеспечения;

Организационного и кадрового обеспечения.

Переоценка значимости инструментальных средств и недостаточное внимание к созданию эффективной организационной структуры управления, мотивации персонала часто являются причиной неудач и разочарований при построении КСУП. И наоборот, практически невозможно обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без использования современных средств обработки информации и коммуникаций. Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды - важнейший фактор, обеспечивающий работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме.

Комплексное внедрение КСУП предполагает сбалансированное развитие всех основных составляющих системы управления. Игнорирование или недостаточное внимание одному из компонентов значительно снижает эффективность системы в целом. Например, маловероятно эффективное применение корпоративного стандарта специалистами, не владеющими базовыми знаниями в области УП и не прошедшими обучения по применению процедур и методик самого стандарта. И наоборот, обучение персонала только общим принципам и методикам УП без учета специфики компании и корпоративных стандартов даст ограниченные результаты.

Разработка и внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательных мероприятий (внутрикорпоративный проект), требующий тщательной проработки как стратегии, так и тактики реализации.

Цели проекта внедрения КСУП, как правило, отражаются в показателях повышения эффективности реализуемых в компании проектов, программ развития и инвестиционного процесса в целом. Результатами данного проекта могут быть работающие формальные процедуры запуска, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проектов и программ, необходимые организационные структуры (например, стратегический комитет, проектный офис и др.), положения по основным ролям участников проектов (главный менеджер, куратор и др.), специализированная информационная система, обученный персонал, база нормативных показателей, архив документов по реализованным проектам.

К особенностям проектов внедрения КСУП можно отнести:

Сложность формулирования и согласования четких целей и требований к конечным результатам и критериям успеха. Возможное изменение (уточнение) этих требований в ходе проекта;

Повышение формализации в подготовке и принятии управленческих решений, что предполагает повышение требований к квалификации и степени ответственности персонала, следствием чего является высокая зависимость от человеческого фактора;

Необходимость проведения организационных изменений, что может быть связано с конфликтом интересов отдельных подразделений и руководителей.

Таким образом, проект внедрения КСУП относится к типу «открытых», т.е. к проектам, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на начальных этапах и соответственно планирование и реализация подобных проектов выполняется поэтапно, с учетом достигаемых результатов. Для успеха таких проектов особую важность приобретают задачи разработки общей стратегии реализации с выделением ключевых фаз и промежуточных результатов.

Следует учитывать, что переход на единые технологии управления проектами в различных компаниях осуществляется по-разному. Выбор той или иной стратегии реализации проекта обусловлен как спецификой проектов компании, так и текущим состоянием развития бизнеса, готовностью компании к внедрению (организационной зрелостью - см. п. 11.5). Разработку стратегии обычно начинают с анализа предпосылок и задач внедрения КСУП, расстановки приоритетов достижения результатов с учетом рисков и ограничений.

Типовые риски подобных проектов связаны как с организационными ошибками - выбором неправильной стратегии, ошибочным позиционированием проекта в компании, так и с человеческим фактором - недостаточной мотивацией, низкой квалификацией персонала (см. гл. 19 и 20).

Чаще всего встречаются следующие причины рисков:

Ошибки целеполагания и определения проекта, отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;

Неадекватные ожидания участников проекта;

Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников;

Ошибки при построении команды проекта;

Недостаточная квалификация и мотивация персонала.

Ошибки целеполагания и определения проекта внедрения КСУП,

как правило, связаны с тем, что данная задача понимается в компании ограниченно, не рассматривается как проект, нет понимания реальных масштабов и сложности проекта. Как следствие, работы по внедрению начинаются с решения локальных задач, например с покупки программного обеспечения, при отсутствии четких требований к конечным результатам. Отсутствие планов, нереальные сроки, недооценка ресурсных потребностей (в том числе по причине недостаточного учета скрытых работ и объемов привлечения сотрудников из различных подразделений компании) ведут к потере управляемости, срывам и в итоге к снижению веры в успех участников проекта на всех уровнях.

Неадекватные ожидания участников отчасти являются следствием нечеткого определения проекта. Руководство компании может иметь завышенные ожидания относительно скорости и глубины проведения изменений (хочется «все и сразу»). Опыт показывает, что завышенные начальные ожидания могут вести к разочарованию и потере интереса к проекту при появлении первых трудностей. Из наиболее часто встречающихся заблуждений участников можно назвать переоценку роли внешних консультантов (консультанты придут и сами все сделают), а также недооценку роли и объема работ в проекте персонала компании. Часто недооценивается уровень сопротивления изменениям. Нередкие явления - конфликт интересов участников при перераспределении зон ответственности и полномочий, разное понимание задач и возможностей системы различными пользователями.

Изменения в системе УП компании, как правило, влияют на процессы формирования и реализации стратегии ее развития и соответственно требуют согласования на самом высоком уровне руководства. Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников проекта приводит к задержкам в принятии (утверждении) основных организационных решений по внедрению КСУП и соответственно к серьезным рискам для проекта.

Риски, связанные с ошибками построения команды проекта, включают и недостаточный уровень полномочий и позиционирования в компании менеджера проекта, и «узость» команды (с точки зрения активного вовлечения специалистов компании - будущих пользователей КСУП). Если в проекте участвуют внешние консультанты, то одно из важных условий успеха - создание единой команды, говорящей на одном языке и понимающей как специфику предметной области, так и принципы применения проектно-ориентированного управления.

Большим препятствием для внедрения системы может быть недостаточная квалификация и мотивация персонала. Эффективное применение формализованных процессов управления предполагает как базовые управленческие знания (осознанное применение тех или иных методик и процедур), так и определенный уровень владения информационными технологиями. Очень важно также понимание выгод от внедряемой системы как для компании, так и персонально для участников (облегчение взаимодействия, прозрачная система вознаграждения, карьерные перспективы).

Основные (критические) факторы успеха проекта внедрения КСУП таковы:

1)наличие согласованных целей и результатов проекта;

2)поддержка со стороны высшего руководства;

3)создание реально работающей совместной команды;

4)наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски);

5)учет требований пользователей;

6)достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

7)наличие системы мотивации всех участников проекта;

8)наличие системы коммуникаций, контроля и управления изменениями;

10)использование адекватных информационных технологий.

Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию реализации проекта и очень важны для его старта.

Начиная проект, мы оцениваем, насколько четко определены и зафиксированы цели (как краткосрочные, так и стратегические), критерии успеха, результаты и границы проекта. Конечно, консультанты могут помочь разработать соответствующие документы, но важно добиться одинакового понимания и одобрения как руководства компании, так и всех ключевых членов проектной команды.

Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства, мы рассматриваем его персональную заинтересованность, понимание необходимости изменений в управлении бизнес-процессами, готов - ность участия в принятии решений по проекту. Кроме того, оценивается косвенная поддержка высшего руководства в назначении персонала и руководителей проекта (менеджера и куратора), делегировании им соответствующих полномочий.

Создание реально работающей команды проекта предполагает возможность ее построения в составе специалистов компании и внешних консультантов. Активное участие руководства и специалистов заказчика в работе совместной команды проекта, реальные полномочия (власть) руководителя и куратора проекта должны быть обеспечены на самых ранних этапах. Важное значение может иметь запуск с самого начала проекта программы внутреннего маркетинга (с целью вовлечения сотрудников в проект и обеспечения положительного отношения к нему).

Важность следующего фактора достаточно очевидна. Наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски) позволяет более четко определить ответственность различных участников, в том числе внешних и внутренних, за результаты, обеспечить координацию их действий, обосновать перед руководством потребность в ресурсах.

Факторы с пятого по десятый в большей степени связаны с тактикой реализации проекта и важны для избежания проблем в процессе его осуществления. Однако уже в ходе предварительного обследования можно оценить данные факторы и учесть их при разработке стратегии и планов. Дополнительная, повторная их оценка в ходе проекта также полезна для понимания его динамики и направления развития.

Учет требований пользователей (менеджеров проектов и функциональных менеджеров компании, участников команд), их вовлечение в разработку может усложнить этот процесс, но позволяет минимизировать сложности этапа внедрения системы в режим реального пользования, избежать отторжения. В идеале все потенциальные пользователи должны понимать полезность результатов проекта и активно вовлекаться в процесс разработки и тестирования. На начальной стадии проекта оценивается потенциальная возможность конструктивного вовлечения пользователей в проект, их интересы и опасения.

Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта в области технологий управления, в том числе информационных, и методологии может стать существенным ограничением при внедрении системы. В начале проекта внедрения оценивается как квалификация руководства компании и текущая квалификация персонала в конкретной предметной области, так и готовность к обучению, необходимость и возможность привлечения дополнительного персонала.

Оценка мотивации участников проекта включает, например, анализ понимания их интересов (прежде всего высшего руководства, менеджеров проектов, а также других участников). Ожидают ли участники проекта улучшения условий их работы от внедрения новых проектных технологий, реальных личных выгод (обучения, опыта работы с новыми технологиями, увеличения заработной платы, карьерного роста и т.д.) или рассматривают нововведения лишь как дополнительную загрузку с непонятными условиями оплаты? Понимают ли члены команды проекта, каким образом будут оцениваться результаты их работы и устраивает ли их подобная постановка вопроса?

Эффективная система коммуникаций, контроля и управления изменениями особенно важна для проектов открытого типа, предполагающих динамическое управление и определенную гибкость в принятии решений с учетом достигнутых результатов. Система контроля предполагает, что все ключевые параметры проекта отслеживаются (расписание работ, бюджет, ресурсы, настроение команды проекта), разработана система внесения изменений, команда проекта получает полную и своевременную информацию о текущем состоянии дел и т.д.

Большинство процедур и методик УП в компании разрабатываются на основании опыта и предположений руководителей и сотрудников, а также опыта внешних консультантов, полученного на предыдущих проектах. Система должна быть проверена на реальных проектах компании. Важный этап ее внедрения - апробация на пилотных проектах. От того, насколько удачно выбраны пилотные проекты и организована опытная эксплуатация системы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.

Используя приведенные выше критические факторы успеха проекта КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению системы с учетом имеющихся рисков. Исходя из полученных результатов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную сбалансированную стратегию внедрения. Данная стратегия предполагает:

Начальную глубокую проработку и согласование целей;

Высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

Сфокусированность на отдельных факторах, получивших низкие оценки на начальных этапах;

Планирование проекта в виде последовательности фаз, на каждой из которых внедряется законченное, работоспособное решение.

Такой подход позволяет повысить определенность ожидаемых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и завершенность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы, требующих значительной вовлеченности высшего руководства.

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП (нет необходимых условий для разработки и запуска полномасштабного проекта), то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами:

Круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкретный, прикладной;

Работа на наиболее значимых проектах, с демонстрацией реальных результатов и полезности для всех участников;

Широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером;

Регулярная демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности;

Значительное внимание базовому обучению персонала компании в области УП.

Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается по итогам результатов первого этапа.

Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений. Цикл управления изменениями включает три последовательных этапа: «разморозки» ситуации; реализации изменения; фиксации изменения (рис. 11.3).

Для повышения вероятности успеха проводимых изменений желательно с самого начала добиться:

Комплексного рассмотрения организационного проекта;

Четкого понимания целей проекта всеми его участниками: пусть первоначальный объем внедрения будет мал, но понятен и принят всеми;

Сбалансированного подхода (разработка стандарта, применение информационных технологий, обучение персонала). Игнорирование отдельных составляющих может существенно снизить эффективность результатов;

Рис. 11.3. Базовый цикл управления изменениями при внедрении КСУП

Назначения менеджером проекта управленца, причем выше среднего звена, а не технического специалиста в одной предметной области, например ИТ-специалиста;

Создания совместной команды заказчика и консультантов. Максимально влиять на проект можно на начальной фазе. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше. Чем активнее будут вовлечены в этот процесс представители заказчика и пользователи системы, тем выше вероятность успеха;

Включения в команду проекта представителей высшего руководства;

Организации внутренней РЯ-акции по проекту, рассылки регулярного информационного бюллетеня;

Разработки эффективной многоуровневой системы оперативного и укрупненного контроля для уровней менеджера и заказчика проекта.

Внедрение управления проектами является также проектом и должно быть осуществлено по всем правилам, потому что в противном случае весь негатив от дополнительных затрат и увеличившейся длительности проектов также ляжет и на предлагаемый подход. Решение должно быть принято на высшем уровне, проанализированы все основные риски и главные риски сопротивления персонала. Внедрение не стоит начинать при обнаружении следующих обстоятельств.

11.1 Отсутствие должной поддержки руководства

Практически нереально начинать внедрение по инициативе лишь потенциальных руководителей проекта или менеджеров среднего звена, не получив согласия высшего руководства компании. Такое нежелание может быть вызвано, например, тем, что иногда верхний уровень просто не хочет видеть реальную картину, связанную с проектами. Необходимо его убеждение, нужно заручиться его лояльностью в письменном виде. Требуется также спрогнозировать долговременность этой лояльности и способы управления ситуацией внедрения, если руководитель или его лояльность поменяется. Одним из способов частичного закрепления лояльности может быть требование консультанта, ведущего внедрение, о проведении общего стартового совещания сотрудников компании, где руководитель объявит о начале внедрения. Многие руководители потом не очень охотно меняют свои заявления.

11.2 Отсутствие системы делегирования полномочий

Внедрение требует массы усилий по организации упомянутого проекта, использованию ресурсов, и поэтому очевидно предоставление участникам этого процесса соответствующих полномочий. Еще раз упомянем, что это тоже проект, а как мы уже знаем, проектной команде должны быть делегированы соответствующие полномочия. Лучше всего получить их в письменном виде. Такими полномочиями могут выступать: возможность общения с любым сотрудниками компании, выделение необходимого времени, разрешение на получение любой необходимой информации, предоставление финансовой поддержки и властных полномочий в рабочей группе по внедрению.

Из практики

Руководитель проекта внедрения управления проектами в одной из компаний не имел никакого влияния на линейных сотрудников. В то время, когда им необходимо было работать над соответствующими документами корпоративного стандарта, они участвовали в собраниях, проводимых их функциональными руководителями, решали текущие рутинные дела, хотя внедрение признавалось наиболее приоритетным направлением.

11.3 Отсутствие системы стимулирования персонала

Если сотрудник начинает использовать программный продукт по управлению проектами в своей деятельности, значит, ему это интересно или он понимает свою будущую выгоду от этого использования. И в том и в другом случае нужно говорить о правильном стимулировании внедрения. Ранее уже приводились наиболее часто употребляемые способы стимулирования участников проектной деятельности. Практически все это может быть применено и при внедрении. Дадим лишь несколько примеров. При внедрении системы по проектному управлению в одной из компаний в качестве стимула неплохо сработало формирование духа соревнования среди руководителей проектов. Когда директор компании по проектам сказал двум проектным руководителям, что их коллега уже сделал календарно-сетевой график с использованием программного продукта, на следующий день они также подготовили свой вариант. В другой ситуации руководителю проекта была обещана управленческая позиция в руководстве создаваемой типографии, и при описании будущей специфики работы было обращено особое внимание на использование проектного инструментария, матрицы ответственности, плана управления рисками. Через пару дней этот руководитель самостоятельно приобрел литературу и через неделю уже свободно использовал соответствующие термины. Группе участников внедрения в еще одном случае пообещали более высокий оклад и более привлекательную систему премирования. Желающих оказалось больше, чем надо.

11.4 Высокие риски внедрения

Как и любой другой проект, внедрение имеет свои риски, и в случае значимости их влияния на компанию и процесс внедрения возможны проблемы. Среди основных источников рисков внедрения можно назвать: сопротивление персонала компании (внедрение может доказать отсутствие навыков планирования и организации у среднего звена или нарушить устойчивое равновесие); смена лояльности руководства; неудачи при запуске пилотных проектов; отсутствие терпения при ожидании ощутимых результатов; внешние колебания позиции компании на рынке; технические трудности, связанные с изменениями в планировании рабочего времени специалистов, неизбежными перераспределениями финансовых ресурсов и расслоением по величине и значимости проектов и т. д. Как говорит сотрудникам один из руководителей компании, внедряющей управление проектами: «Я не обещаю вам эффект завтра или послезавтра, я обещаю вам эффект через год, зато надолго». При анализе готовности компании к внедрению вы должны детально проанализировать подобные риски и, исходя из такой информации, подстроить программу внедрения.

11.5 Отсутствие подготовленных специалистов, информации

Внедрение требует соответствующего количества подготовленных специалистов. Один из руководителей большой компании говорил, что ему нужна критическая масса таких сотрудников для начала процесса внедрения. Существуют простые способы передачи таких знаний: обучение перед внедрением, обучение в процессе работы, наем новых квалифицированных специалистов (при наличии соответствующих вакансий).

11.6 Высокая стоимость внедрения

Стоимость внедрения включает в себя следующие компоненты:

стоимость предварительного обучения, обычно заказываемого специализированной учебной организации или независимому тренеру;

стоимость консультационной поддержки всего этапа внедрения;

стоимость приобретения информационной системы по управлению проектами и программы обучения ее использованию;

упущенная выгода от неэффективных или нереализованных проектов во время внедрения;

стоимость работы участников проекта внедрения и т. д.

Итоговая стоимость может быть достаточно высокой, и руководитель должен сравнивать ее с потенциальной выгодой после внедрения. Чем больше компания, тем выше эта стоимость.

В заключение можно отметить следующую особенность. Многие руководители считают, что внедрение проектной системы оптимизирует и упорядочит бизнес-процессы; снизится неформальное общение, компания начнет работать, как некий механизм. Необходимо учитывать, что управление проектами - это вид менеджмента, использующий человеческие ресурсы, и неформальное общение должно по-прежнему существовать.

Если компания одновременно ведет несколько крупных проектов, то рано или поздно она сталкивается с необходимостью внедрения единой системы управления проектами. В ходе этой работы очень важно пересмотреть организационную структуру, разработать соответствующую документацию, а также упорядочить все бизнес-процессы. В УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» помимо этого большое внимание уделили разработке схемы движения бюджетов проектов, чтобы на каждой стадии отслеживать все возможные изменения и своевременно вносить необходимые коррективы в работу.

Как и в любом крупном холдинге, в компании «МИЭЛЬ-Недвижимость» подразделения занимаются разными видами деятельности: кто-то инвестирует в московские новостройки, кто-то работает с коммерческой недвижимостью, кто-то помогает людям сдать или снять жилье. Управление загородной недвижимости (УЗН) строит коттеджные поселки в ближайшем Подмосковье.

Как только бизнес УЗН вышел на серьезные обороты – одновременно строилось несколько поселков на разных стадиях, – начались проблемы роста. Стало очевидно, что одних только «мудрых руководителей» и «талантливых исполнителей» для успеха недостаточно. Хочешь развиваться дальше – нужно налаживать единую систему управления многими проектами сразу. Поэтому в 2005 году руководством УЗН было принято решение о внедрении системы управления проектами (СУП). Рассмотрим основные этапы внедрения СУП в компании.

Цели внедрения проектного управления

Руководство компании понимало: работа по внедрению системы будет эффективной, если в ней примут участие те, для кого она предназначена. А это значит, что сначала нужно объяснить и сотрудникам, и руководителям, зачем нужна система управления проектами, какие задачи и каким образом она позволит решить.

На первом этапе были четко сформулированы цели внедрения СУП:

  • прозрачность и управляемость компании при одновременном ведении более трех крупных проектов;
  • эффективное управление проектами любой сложности;
  • справедливое вознаграждение членов команды управления проектами.

Для достижения целей были определены следующие задачи:

  • создание проектно-ориентированной организационной структуры управления;
  • определение критериев успешности проектов;
  • упорядочивание бизнес-процессов по отбору, оценке и управлению проектами на всех стадиях инициации и реализации. Определение критериев успешности проектов;
  • распределение полномочий по управлению проектами;
  • разработка системы мотивации членов команды управления проектами и административного персонала компании;
  • внедрение информационного обеспечения, позволяющего управлять проектами (моделировать проекты на протяжении их жизненного цикла, планировать работы и связанные с ними денежные потоки, получать достоверную информацию о показателях проекта в оперативном режиме).

Проанализируем, каким образом в компании решались данные задачи.

Создание проектно-ориентированной структуры управления

Важнейшие задачи при внедрении системы управления проектами – изменение организационной структуры компании и разработка соответствующей нормативной документации.

Справка о компании

Управление загородной недвижимости«МИЭЛЬ-Недвижимость» работает на рынке с 1997 года и ведетдевелоперские работы полного цикла, реализацию и управление загороднымипоселками уровня бизнес- и премиум-класса. В рамках Управлениясформированы девелопер ское, инвестиционное, риэлторское подразделения иподразделение по управлению коттеджными поселками. В УЗН входитнесколько юридических лиц. Общая численность сотрудников компаний –примерно 200 человек. Компанией были осуществлены многие проекты построительству коттеджных поселков в Московской области. Так, в 2004-2006годах были возведены поселки «Барвиха-2» и «Барвиха-Club», а внастоящее время строится поселок премиум-класса «M.O.N.A.C.O.V.O.»

Изменение оргструктуры

Для управления проектной деятельностью был сформирован Координационный совет (КС), в который вошли директор департамента инвестиций, финансовый директор, главный юрист, руководитель отдела экспертизы проектов и руководитель проектного офиса. Возглавляет совет директор УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость». Координационный совет должен одобрить проект – согласовать маркетинговую, юридическую, финансовую и архитектурную концепции нового коттеджного поселка, после чего проект выносится на рассмотрение собрания акционеров.

Для внедрения и последующего развития единой методологии управления проектами, их информационного сопровождения в УЗН сформировано специальное подразделение – проектный офис.

К функциям проектного офиса относятся:

  • ведение электронных моделей проектов в информационной системе Spider Project (см. врезку «Автоматизация управления проектами»);
  • ведение архивов проектов;
  • контроль реализации проектов;
  • консолидация информации по проектам;
  • подготовка методических материалов, стандартов, нормативных документов;
  • обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.

Оперативное управление проектами осуществляется спонсором и руководителем проекта. Спонсор выполняет функции координатора и куратора сразу нескольких проектов. На стадии инициации проекта спонсором всегда является руководитель департамента инвестиций, на стадии реализации – руководитель одного из департаментов УЗН, занимающихся непосредственно строительством и реализацией поселков, всеми сопутствующими процессами. Спонсор в свою очередь назначает руководителя проекта (как правило, это происходит на стадии утверждения бюджета либо чуть раньше) и утверждает предложенный им состав команды. На разных этапах проекта в команду управления могут входить различные специалисты: аналитик проектного офиса, экономист, а на этапе реализации – специалисты по строительству, маркетингу, рекламе и т.д.

Руководитель проекта отвечает за ведение проектной документации и за оперативное управление проектом, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует процесс использования технических и человеческих ресурсов, задействованных в конкретном проекте.

Структура управления проектами в УЗН представлена на рис. 1, а полномочия участников СУП – в таблице.

Рисунок 1 Организационная структура управления проектами

Разработка нормативной документации

Порядок взаимодействия различных подразделений в ходе осуществления проектов закреплен в различных нормативных документах. Основным из них является Концепция системы управления проектами, в которой конкретно описаны принципы проектного управления в организации, а также бизнес-процессы инициации и реализации проекта (каким образом проект начинается, утверждается и реализуется, кто и за что при этом отвечает).

Кроме того, работа в рамках управления проектами регулируется различными регламентами, в частности, Регламентом учета и исполнения девелоперских проектов.

Отбор, оценка и утверждение проекта

Отбор и оценка инвестиционных проектов в УЗН осуществляется в несколько этапов.

Предварительный отбор

Поиском проектов и их предварительным отбором занимается департамент инвестиций. На основе экспертной оценки специалисты департамента сразу отсеивают проекты, не подходящие по определенным параметрам: соответствие утвержденной стратегии, расположение земельного участка, его удаленность от Москвы, вероятность быстрой реализации и т.д. Но и после такого предварительного отбора остается довольно много потенциальных проектов, часто несколько десятков, которые нужно сравнивать по различным финансовым и нефинансовым показателям. По этим проектам команда спонсора проекта на этапе инициации (руководителя департамента инвестиций) формирует экономическую модель проекта (предварительный проект бюджета).

Экономическая модель

Моделирование проекта позволяет найти баланс интересов различных его участников. Для этого разрабатывается несколько вариантов плана.

Спонсор этапа инициации разрабатывает оптимистический план реализации проекта, который учитывает только технологию исполнения проекта и не включает резервы на возможные риски в нем.

Спонсор инициации осуществляет анализ рисков проекта: риски идентифицируются, составляется их реестр с качественной и количественной оценками рисков, а также план реагирования на них; риски ранжируются и распределяются по различным сценариям реализации проекта.

Показатели для оценки проектов

1. Поступления по проекту2. Выплаты по проекту3. Прибыль проекта4. Объем необходимых инвестиций5.Чистая приведенная (дисконтированная) стоимость – NPV (net present value) 6.Внутренняя норма доходности – IRR (internal rate of return)7. Индекс рентабельности – PI (profitability index)8.Рентабельность затрат (отношение суммы чистой прибыли ко всем затратам) 9. Период окупаемости простой – PB (payback period)10. Период окупаемости дисконтированный11.Рентабельность инвестиций – ROI (return оn investments)

На основании реестра рисков разрабатываются ожидаемая и пессимистическая версии проекта.

Исходя из пессимистической версии событий, спонсор инициации подготавливает базовый план для собрания акционеров. Помимо идентифицированных рисков проекта в план закладывается резерв на неизвестные риски в размере до 5% от затрат по проекту.

На основе базового плана определяются финансовые показатели, которые учитываются при оценке и выборе проекта, – как абсолютные (доход, выручка, чистая прибыль, чистая приведенная стоимость – NPV проекта), так и относительные (рентабельность, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности). В числе наиболее значимых можно назвать NPV проекта, рентабельность затрат и рентабельность инвестиций (см. врезку).

Чистая приведенная стоимость важна для понимания того, какой доход проект принесет в определенном временном исчислении; рентабельность затрат позволяет оценить «запас прочности»: насколько можно увеличить затраты без значительной угрозы для прибыли, а рентабельность инвестиций – оценить эффективность вложений денежных средств акционеров и инвесторов. По каждому показателю устанавливаются нормативы, ниже которых показатель не должен быть, чтобы проект был интересен для реализации.

Составление бизнес-плана

Помимо экономической модели составляется бизнес-план проекта. В него включаются несколько концепций: маркетинговая (концепция продаж), архитектурная, юридическая и налоговая (финансовая). Бизнес-план составляют специалисты департамента инвестиций в тесном взаимодействии с представителями профильных подразделений.

Рассмотрим краткое содержание основных концепций, которые включены в бизнес-план.

Маркетинговая концепция отражает сложившийся уровень спроса на рынке с учетом конкретного сегмента, направления «от Москвы», перспективные для освоения, вид планируемого объекта (коттеджи, таунхаусы, коммерческая недвижимость и пр.), в ней анализируется возможность продажи возводимых объектов по определенной цене, сроки реализации и т.д.

Автоматизация управления проектами

В целях контроля над ходом реализации проекта в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» используются специальные программные продукты, позволяющие контролировать соблюдение требуемых ограничений.

Выбор программного обеспечения проектной деятельности был обусловлен потребностью в оперативной и достоверной информации о состоянии проектов на любом из этапов. Специалисты УЗН пришли к выводу, что Spider Project позволяет моделировать проекты на протяжении всего их жизненного цикла и создать технологическую среду для ведения мультипроектного бизнеса.

Архитектурная концепция затрагивает вопросы проектирования и строительства объектов недвижимости.

Юридическая концепция описывает взаимодействие юридических лиц в проекте: их функции и порядок заключения договоров. В девелоперском проекте всегда задействовано несколько юридических лиц, каждое из которых выполняет определенные роли: инвестора, заказчика-застройщика, генподрядчика и пр. Кроме того, указывается, какая документация потребуется, какие лицензии придется получать.

Налоговая концепция содержит анализ финансовых потоков в рамках проекта, порядок признания доходов, расходов и финансовых результатов, расчет налогов, а также возможные финансовые последствия заключения договоров, определенных в юридической концепции.

На основании экономической модели и бизнес-плана проект оценивают специалисты подразделений, в чьей компетенции находятся те или иные вопросы (например, финансовые и юридические вопросы согласовываются с финансовым директором и главным юристом), после чего эти документы выносятся на рассмотрение Координационного совета.

Утверждение бюджета проекта

Координационный совет рассматривает презентацию проектов: реестр рисков, заключения экспертов, базовый план (экономическую модель) и бизнес-план. Исходя из нашего опыта из 10-15 проектов, выносимых на КС, обычно выбирается один-два. После отбора проекты бюджета и концепции дорабатываются и утверждаются КС.

В УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» одновременно ведутся несколько проектов. Поскольку для успеха проекта важно, чтобы необходимые средства были вовремя получены, бюджет проекта должен быть интегрирован в действующий годовой бюджет УЗН. Это задача спонсора проекта и финансового директора, которые утверждают новый бюджет на бюджетном комитете УЗН. После этого бюджет готов к рассмотрению собранием акционеров. Если последние принимают положительное решение и утверждают документы по проекту, проект вступает в стадию инициации.

Работа с бюджетом проекта

Согласно принятой в компании классификации бюджеты проектов, как и бюджеты года, бывают трех видов: проект бюджета, утвержденный бюджет и текущий бюджет. Проект бюджета, представленный акционерам, после получения их согласия становится утвержденным бюджетом и остается неизменным до следующего переутверждения собранием акционеров (или навсегда, если такого переутверждения не будет). Из утвержденного бюджета в специальной программе формируется текущий бюджет, который может изменяться соответствующими руководителями в пределах их полномочий (см. рис. 2).

С текущим бюджетом проекта первоначально работает спонсор этапа инициации. В соответствии со своими полномочиями он может корректировать статьи бюджета в рамках утвержденной суммы без согласования с собранием акционеров – уменьшать затраты, увеличивать план по продажам, то есть пересматривать резервы и формировать более жесткий бюджет, а также переносить расходы в пределах календарного года без увеличения общей суммы затрат. Руководитель проекта сам не вправе изменять бюджет, но может подготовить необходимые изменения и внести их по согласованию со спонсором.

Однако и полномочия спонсора по корректировке бюджета ограничены. Если необходимы существенные изменения, например, увеличение стоимости земли, иных расходных статей или перенос платежей на другой год, спонсор проекта должен решать этот вопрос с директором УЗН (председателем Координационного совета). Последний может принять одно из трех решений: санкционировать необходимые изменения бюджета (в рамках отведенных ему полномочий), отклонить предлагаемые изменения либо вынести вопрос на рассмотрение собрания акционеров, если считает необходимым корректировку бюджета, но его полномочий для этого недостаточно.

Рисунок 2 Упрощенная схема движения бюджетов

Передача проекта на реализацию

После того как проектная документация утверждена, спонсор этапа инициации должен передать его спонсору этапа реализации.

Значения показателей бюджета, подготовленного спонсором инициации, как и положения других проектных документов, могут не соответствовать точке зрения спонсора реализации, в том числе потому, что в компании действует система мотивации участников проекта от превышения NPV (подробнее речь об этом пойдет ниже).

Дискуссии идут как по параметрам бюджета, так и по концепциям: руководитель департамента, который будет спонсором на этапе реализации, опираясь на свой практический опыт, может предлагать иные решения отдельных вопросов, а также «торговаться», обосновывая необходимость пересмотра некоторых показателей.

Спонсор этапа реализации поручает предполагаемому руководителю проекта проанализировать бизнес-план проекта и провести дополнительный анализ рисков. В результате появляется альтернативный вариант бюджета. В ходе переговоров спонсоры этапов инициации и реализации находят компромисс и определяют показатели для спонсора реализации. Последний выпускает документ «Констатация целей», где указываются цели, которых обязуется достичь спонсор на данном этапе проекта, и перечень рисков, за управление которыми он принимает на себя ответственность. Координационный совет утверждает бюджет этапа реализации и «Констатацию целей».

В ходе реализации спонсор проекта и директор УЗН опять-таки в рамках своих полномочий могут менять бюджет. Так, в какой-то момент может выясниться, что утвержденный текущий бюджет проекта уже перестал соответствовать действительности, например, существенно выросли цены на строительство, либо из-за каких-то рыночных факторов бюджет продаж необходимо пересмотреть.

В этом случае руководитель проекта по согласованию со спонсором этапа реализации готовит новый проект бюджета, который сначала проходит через КС, затем рассматривается на бюджетном комитете УЗН, после чего выносится на рассмотрение акционеров. После утверждения акционерами проект бюджета становится основой для формирования нового текущего бюджета, дальнейшая работа с которым строится в том же порядке, что описан выше.

Руководитель этапа реализации разрабатывает подробный план работ для заключения контрактов с внешними партнерами и для членов команды управления проектами на три месяца вперед. Этот план работ формируется в программе управления проектами Spider Project и отражается в программе по бюджетированию в виде оперативного плана платежей на три месяца вперед, что позволяет планировать движение денежных средств по всем проектам.

Особенности финансирования проектов

Финансирование проекта осуществляется через единый финансовый центр (см. рис. 3). В нашем случае это администрация УЗН, в том числе финансовый департамент. Все привлекаемые денежные средства аккумулируются в финансовом центре и распределяются между проектами по единой ставке. Во-первых, это позволяет объективно сравнивать различные проекты, поскольку в данном случае оцениваются денежные потоки только по операционной деятельности (строительству и продажам). В противном случае, если бы финансирование какого-либо проекта осуществлялось под меньший процент, то он бы выигрывал по сравнению с другими, если бы под больший – то, наоборот, проигрывал.

Во-вторых, при аккумулировании всех активов и денежных средств в едином центре есть возможность использовать любые имеющиеся в УЗН активы в качестве залога при кредитовании. Взяв кредит, финансовый центр по заключенным договорам инвестирования может вкладывать средства по своему усмотрению, самостоятельно решать, в какой из проектов необходимо направить те или иные суммы в конкретный период времени.

Рисунок 3 Схема финансирования проектов

Мотивация участников управления проектами

На сегодняшний день в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» действует система мотивации, ориентированная на выполнение плана работ и превышение заданного уровня NPV. Оклад топ-менеджеров состоит из постоянной (не более 50%) и переменной частей. Ежеквартально в случае выполнения плана работ по проекту они получают квартальный бонус, а по окончании проекта – определенный процент от превышения NPV, утвержденного в бюджете.

Спонсор этапа инициации получает вознаграждение от превышения NPV в плане спонсора реализации над значением NPV в плане, утвержденном собранием акционеров. Спонсор этапа реализации и руководитель проекта получают вознаграждение от фактического превышения NPV, полученного при исполнении плана, над значением NPV в текущем плане спонсора этапа реализации (см. рис. 4). Таким образом, спонсор и руководитель проекта на любом из этапов заинтересованы не только в прибыльности проекта, но и в его скорейшем завершении.

Рисунок 4 Система мотивации участников проекта

Предварительные итоги

Благодаря внедрению системы управления проектами УЗН «МИЭЛЬ-недвижимость» имеет возможность не только моделировать проекты по мероприятиям, срокам и бюджету и отслеживать информацию о состоянии проектов, но и оптимизировать движение денежных средств, сроки реализации проектов, а также мотивировать его участников.

Мнения консультантов Людмила Филиппова, старший консультант сектора управления инвестициями аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»

Управление проектами в девелопменте, с одной стороны, обладает рядом отраслевых особенностей (длительный срок реализации, повышенные риски, множество участников и т.п.), с другой – подчиняется общим законам проектного управления.

Внедрение системы управления проектами (СУП) и ее автоматизация в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» будет способствовать повышению эффективности процесса управления (позволит сократить период разработки, принятия и реализации решений). Хотелось бы отметить внимание компании к таким существенным аспектам построения СУП, как формулировка целей внедрения, разработка регламентирующей документации, согласование интересов сторон и их мотивация, финансирование из единого центра.

Вместе с тем в процессе дальнейшего совершенствования СУП необходимо обратить внимание на следующие аспекты.

Обеспечение согласованности целей. Цели проектного управления должны быть согласованы с целями развития компании. Поэтому на этапе оценки и формирования портфеля инвестиционных проектов одним из критериев отбора должно стать влияние проекта на достижение стратегических целей компании. Также необходим единый контур управления, то есть решения на разных уровнях управления и между отдельными проектами должны приниматься таким образом, чтобы реализация управленческих решений в рамках отдельного проекта не оказывала негативного влияния на осуществление других проектов или операционную деятельность компании.

Формирование оптимальной системы критериев оценки . Поскольку в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» одновременно реализуется несколько девелоперских проектов, то для оценки эффективности работы необходимо использовать систему показателей, позволяющую оценить влияние множества факторов – экономических, организационных, а также допустимый уровень рисков проекта.

Например, для оценки и последующего ранжирования по экономическим факторам, на мой взгляд, удобнее использовать показатели рентабельности – PI и IRR. Показатель NPV может отразить изменение экономического потенциала компании, но не позволяет ранжировать проекты. То есть нельзя сказать, что проект «А» эффективнее проекта «B» поскольку имеет больший NPV, потому что необходимо учитывать размер вложений в течение жизненного срока проекта (или за расчетный период).

С точки зрения организационных факторов важны показатели соблюдения сроков проекта, а в случае превышения времени на реализацию – влияние задержек на бюджет проекта, так как взаимосвязь организационного процесса и бюджета проекта – основная характеристика системы проектного управления.

Важно также, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений. В настоящий момент в компании ответственный за реализацию назначается после утверждения проекта, что может привести к дополнительным корректировкам и, как следствие, к росту затрат.

Реализация модели финансирования проектов. В УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» финансирование проектов осуществляется из единого центра, и цена капитала для всех проектов одинакова. Привлечение дополнительного источника финансирования может существенно повлиять на стоимость капитала компании, и финансовой службе нужно принимать во внимание минимальную доходность инвестиционных проектов. В то же время решения в инвестиционном отделе принимаются с учетом ориентировочного объема доступных финансовых ресурсов. Поэтому инвестиционный и финансовый центры должны работать в «одной связке».

Антон Шматалюк, заместитель генерального директора, директор по развитию бизнеса компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»Андрей Макаров, руководитель отдела систем процессного управления компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Внедрение СУП является важным шагом вперед для любой девелоперской компании, но следует заметить, что разрабатываемые системы имеют существенные отличия в зависимости от компании и конкретных потребностей бизнеса. Система, которую для повышения управляемости проектами внедрили в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость», соответствует требованиям международного стандарта по управлению проектами PMI (разработан Project Management Institute, Международным институтом управления проектами).

Однако, по нашему опыту, внедрение технологии проектного управления должно опираться на тщательно прописанные специфические для компании процессы, сопровождающие объект недвижимости на всем его жизненном цикле. Важно помнить про все процессы девелопмента: управление оперативным портфелем, поиск и оценка проектов, приобретение, проектирование, управление строительством, продажа или сдача объекта в аренду.

Наш опыт общения с компаниями в области управления недвижимостью показывает, что при отсутствии проработанных и утвержденных процессов компания рано или поздно столкнется с проблемами в деятельности проектной команды. Такими проблемами могут быть:– сложности взаимодействия как внутри проектной группы, так и вне ее (со спонсором проекта и другими сотрудниками);– недостаточная управляемость не только в области бюджета, но и с точки зрения возможных изменений концепции проекта, распределения ответственности внутри проектной группы, контроля строительства, времени реализации проекта, технологий продвижения и продажи готовых объектов и т.д.;– отсутствие четкого описания ролей, задач и обязанностей каждого участника;– систематическое повторение ошибок в различных проектах;– низкий уровень надежности архитектурного планирования, низкая точность планирования в начале проекта;– нестабильное качество технических заданий для тендера и недостаточная прозрачность тендерных процедур;– недостаточная интеграция специалистов по реализации проекта (технологов, юристов, снабженцев) со специалистами по эксплуатации;– возможное «размытие» ответственности за проект в целом.

Первый этап – описание бизнес-процессов, которые происходят в компании и связаны с реализацией проектов, для получения более четкого представления о них. На втором этапе осуществляется перестройка процессов (если это необходимо с точки зрения повышения их качества и управляемости) и адаптация организационной структуры под проектное управление.

В обновленной структуре основные функции остаются неизменными, однако меняются акценты при их реализации: перераспределяется ответственность за их исполнение, появляются новые функции, призванные обеспечивать успешную деятельность не только по отдельно взятым проектам, но и по компании в целом. Поэтому проекты по внедрению СУП должны быть ориентированы на перестройку процессов управления и контроллинга проектов в соответствии с лучшим мировым опытом, а также на внедрение целостной концепции проектного управления.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Разработка и внедрение СУП является залогом эффективности реализуемых инвестиционных проектов, поэтому от полноты разрабатываемой системы зависит успех большинства девелоперских компаний на современном рынке недвижимости. Мы видим, что УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» весьма преуспело в создании качественной системы управления инвестиционными проектами, но, возможно, следовало бы обратить внимание на новые аспекты, чтобы найти дополнительные резервы в повышении эффективности.