Идеи и советы по ведению бизнеса, бизнес-идеи

Пути повышения эффективности производства зерна. Каково значение производства зерна? Стратегическое планирование коммерческой деятельности

3.1. Мероприятия по увеличению прибыли предприятия

Существует три основных метода повышения прибыли:

Снижение себестоимости производимой продукции.

Увеличение цен на продукцию.

Проанализируем все методы применительно к предприятию ОАО «НефАЗ».

1. Снижение себестоимости производимой продукции.

На основе данных таблицы 8 руководству ОАО "НефАЗ" можно предложить следующие мероприятия по снижению себестоимости. В первую очередь нужно обратить внимание на материальные затраты. Являясь материалоемким данное предприятие может достигнуть наибольшего снижения себестоимости именно за счет снижения материальных затрат. На предприятии на крайне низком уровне находится нормативная база. А также допускаются случаи заключения договоров на поставку товароматериальных ценностей по повышенным ценам.

Поэтому следует:

привести в соответствие нормы расхода материалов по изделиям с действующими техпроцессами и расцеховками;

разработать и утвердить технологические нормы времени по моделям на детали и узлы;

установить контроль за изменением норм расхода материалов, покупных комплектующих изделий в соответствии с рационализаторскими предложениями и развитием технологии в отрасли;

при заключении договоров на приобретение товароматериальных ценностей величина их удорожания не должна превышать уровни, предусмотренные бизнес - планом.

Следующей статьей затрат, на которую следует обратить внимание является заработная плата. На предприятии практикуется работа основных рабочих во внерабочее время, что ведет к перерасходу по фонду заработной платы. Поэтому необходимо:

запретить без приказа директора организацию работ рабочих основного и вспомогательного производства во внерабочее время;

повышать квалификацию рабочих, что приведет к повышению производительности труда;

снижать трудоемкость производства, это приведет к тому, что рост производительности труда будет обгонять повышение средней заработной платы рабочих.

Также следует обратить внимание на общепроизводственные и общехозяйственные расходы. Значительные средства расходуются на проведение необоснованных реконструкций и ремонтов служебных помещений. Не рационально, без полной отдачи используется сложная современная оргтехника, число которой постоянно растет. В связи с этим следует:

разработать план капитального ремонта производственных зданий и сооружений по цехам, запретить ремонт помещений завода сверх установленных объемов и экстренных случаев;

принимать на работу специалистов по работе с оргтехникой, а также проводить курсы для уже работающих.

Поскольку потери от брака на предприятии возмещают виновники, то остается последняя группа затрат, по которой можно снизить себестоимость - это коммерческие и прочие расходы. В 2003 году по этой статье была достигнута экономия, но в 2004 году данные затраты увеличиваются на 4860 тыс. руб.

В данном случае следует предложить:

установить контроль за соблюдением лимита по услугам связи, командировочным и транспортным расходам по всем подразделениям завода, а также за эффективным их использованием;

проводить более обдуманную рекламную компанию, сделать ее более эффективной, при этом добившись ее удешевления.

Повышение объема реализации продукции.

Повысить объем реализации можно после досконального изучения рынка сбыта и нахождения новых покупателей продукции. Такое повышение возможно, во-первых за счет снижения запасов готовой продукции на складах предприятия, а во вторых, за счет введения предприятием в 2006 г. новых производственных мощностей (закупка оборудования) и повышения объёма выпускаемой продукции.

3. Увеличение цен на продукцию.

Этот метод является самым рискованным из перечисленных, поскольку повышение цены может понизить спрос на продукцию или повлечь за собой переход на потребление продукции предприятий – конкурентов.

3.2. Совершенствование управления прибылью в условиях рыночной экономики

Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью производства, подход к механизму управления должен носить комплексный характер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управлением операционной системы в целом, то есть системы обеспечения производства продукции предприятия.

От руководителя требуется прежде всего умение эффективно вести дело, то есть увеличивать прибыль. Известны две основные возможности увеличения прибыли: первая - наращивание объема выпуска и реализации товаров, вторая - уменьшение издержек. В наших условиях, когда практически на каждом предприятии имеются малорентабельные, убыточные производства, первый путь кажется нереальным. Однако, тщательный экономико-организационный анализ может подсказать выход даже из такого тупикового положения.

При неизменных экономических условиях легче было планировать и прорабатывать программу. Все функции по реализации программы перекладывались на предприятия. Однако многое меняется и предприятие находится в динамических условиях, постоянно изменяться. Проанализировав ситуацию, необходимо создавать программу в комплексе для ее лучшей реализации. Главный упор делается на конкретное совершенствование хозяйствования, особенно на тех участках, которые приносили убыток (или были малорентабельны). В противном случае следует поставить вопрос об их ликвидации.

Управление прибылью предприятия сводится к разработке механизма организационно-экономического воздействия по результатам работы предприятия, на повышение его эффективности по сравнению с затратами, поиску комплекса инструментов, позволяющих из стихийного получения доходов предприятий перейти к регулируемым доходам. В то же время, недостаточно обеспечить только прибыльность предприятия.

Прибыль должна быть настолько весомой, чтобы обеспечивать все расширенное воспроизводство, решение стоящих перед предприятием задач. В современный период рыночная конкуренция должна быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных, тонких методов и форм соперничества предприятий на рынке. Выживание предприятия все чаще обуславливается действием факторов более досрочного порядка, нежели просто экономия на каких-либо видах прямых или накладных расходов. Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов, чем собственно управлению производством с целью снижения издержек. Так как нужды и запросы потребителей быстро распространяются по всему свету, то они становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре; руководство предприятия, если оно стремится к преуспеванию на рынке, должно неукоснительно следовать правилу: делать прежде всего ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя они и взаимосвязаны).

Таким образом, в настоящее время необходимо, чтобы руководство предприятием не столько на получение максимальной прибыли, сколько на получение максимального дохода. Как же упоминалось, максимальное получение прибыли в основном связывается со снижением производственных издержек. Однако, в условиях, когда самими затратами предприятие может управлять, в основном только расход их количества, а цена на каждый входной материал (ресурс) практически неуправляемая, а в условиях незамедляющейся инфляции и бесконтрольности, предприятие крайне ограничено в возможности снижать производственные издержки, добиваясь таким путем увеличения прибыли. Поэтому, здесь возникает необходимость переоценки других качественных характеристик, влияющих на увеличение доходов предприятия.

Современное производство должно соответствовать следующим параметрам:

1. Обладать большой гибкостью, способностью быстро менять ассортимент изделий, так как неспособность постоянно приспосабливаться к запросам потребителей, обречет предприятие на банкротство.

2. Технология производства осложнилась на столько, что требует совершенно новые формы контроля, организации и разделения труда.

3. Требования к качеству не просто возросли, а совершенно изменили характер. Мало выпускать хорошую продукцию, необходимо еще думать об организации послепродажного обслуживания, о предоставлении потребителям дополнительных фирменных услуг.

4. Резко изменилась структура издержек производства. Одновременно все более возрастает доля издержек, связанных с реализацией продукции. Все это требует принципиально новых подходов к управлению и организации производства, непосредственно касается и управления прибылью. Более того, они должны найти достойное место в разработке управления ею в рамках предприятия в целом.

Особой проблемой является и повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращения всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю. Естественно, что такой подход требует совершенно иного в управлении качеством продукции и организации поставок.

Осуществляя тактику постоянных улучшений даже в давно известных изделиях, можно обеспечить себе неуклонный рост доли рынка, объемов продаж и доходов. Необходимо уметь управлять доходами, а следовательно и прибылью.

При рассмотрении прибыли сталкиваются интересы различных сторон: государства, которое рассчитывает на рост производства и реализацию продукции, увеличение прибыли, что означает нарастание налоговых отчислений в казну; трудового коллектива, который рассчитывает на свою долю прибыли; банков, которых беспокоит платежеспособность фирмы, возвратность полученных ссуд и обеспечение представления новых; руководства предприятия, стремящегося как можно большую часть прибыли оставить нераспределенной, в качестве ресурса, резерва, позволяющего укреплять основы самофинансирования.

Руководителю придется так планировать распределение прибыли, чтобы не нанести ущерба ни одной стороне, и в тоже время обеспечить благосостояние предприятия.

На деятельность предприятий должно большое внимание оказывать гибкое государственное регулирование с использованием экономических рычагов. В странах Запада государство воздействует на них через систему стимулирующих мер. Ускоренная амортизация обеспечивается за счет уменьшения налогооблагаемой прибыли. Этим методом государство регулирует рентабельность в различных секторах экономики. Наиболее быстрая амортизация предусмотрена в передовых отраслях индустрии. Помимо прочего, такая политика подталкивает предприятия к ускоренному обновлению основного капитала, оборудования, выпускаемой продукции.

Оборот производственных фондов есть непрерывный, периодически повторяющийся процесс, в результате которого авансированная стоимость полностью возвращается к своей исходной форме. В результате обеспечивается процесс воспроизводства. Скорость оборота измеряется числом его оборотов, совершаемых в течение года. Его ускорение означает сокращение времени производства или времени обращения и свидетельствует о повышении эффективности используемого капитала. Кроме того, ускорение влияет на: прибыль в сторону ее повышения, на снижение себестоимости продукции и повышение рентабельности производства.

Таким образом, к основным факторам, влияющим на прибыль относятся:

1. Конкурентоспособность выпускаемой продукции, в силу того, что предприятие должно существовать для потребителя и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выжить на рынке и получить доход.

2. Высокая мобильность на рынке, свобода экономического маневра, делающая объективно необходимыми учет рыночной конъюнктуры, гибкое маневрирование всеми имеющимися ресурсами для достижения эффекта.

3. Ритмичность и гибкость производства, способность быстро менять ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителей.

4. Разработка мер по улучшению выпускаемой продукции, способность предприятия дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-либо новыми свойствами, причем за туже цену, при тех же издержках производства.

Все эти факторы являются важными для эффективного функционирования предприятия, только с их помощью предприятие сможет получить максимальную прибыль. Однако, ведущим является производство товаров более высокого качества, иными словами, удовлетворение на потребности потребителей и определение набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке. Товар, спрос на который существует, считается рентабельным и будет приносить предприятию больше дохода, а высокий уровень рентабельности при наличии свободной конкуренции служит символом для перелива капиталов и вложения средств в отрасли с более высокой нормой прибыли (рентабельности). Для рынка неприемлемы регулируемые цены, но уровнем рентабельности монополистов производителей, их можно регулировать.

Управление прибылью предприятия сводится к разработке механизма организационно-экономического воздействия на результат предприятия, поскольку позволяет из стихийного получения доходов перейти к регулируемым доходам.

Управление прибылью должно носить государственный характер. Необходима четко проработанная налоговая политика государства, так как она является необходимым инструментом проводимой реформы. Налоговая система должна быть гибкой, стимулировать развитие передовых, эффективных производств, а налоги должны быть четкими и стабильными. Именно стабильность приведет к увеличению прибыли (дохода) предприятия.

С целью совершенствования экономического механизма управления прибылью необходимо:

1. Строгое соблюдение заключенных договоров по поставкам продукции. Особо важно заинтересовать предприятие в производстве престижных и наиболее нужных для рынка изделий.

2. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала.

3. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

4. Снижение непроизводительных расходов и потерь.

5. Внедрение в практику оперативного учета затрат на производство продукции.

6. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств для решения задач анализа прибыли и рентабельности.

7. Совершить перенос акцентов в управлении прибылью на управление доходом предприятия.

Выполнение этих предложений значительно повысит эффективность управления прибылью на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, прибыль представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, то есть составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности предприятия, осуществляя расширенное воспроизводство. За счет нее выполняется часть обязательств перед бюджетом, банками и другими предприятиями. Таким образом, прибыль становится важнейшей для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Она характеризует сметы его деловой активности и финансовое благополучие. Для реальной оценки уровня прибыльности предприятия провели анализ прибыли и рентабельности, а также выявили основные факторы, повлиявшие на изменение прибыли и рентабельности.

В 2004 году по сравнению с 2003 годом увеличилась доля прибыли от продажи продукции на 220,73 %, а в 2005 г. по сравнению с 2004 г. на 42,54 % от прочих операционных и внереализационных доходов, а также от процентов к получению. Отрицательной оценки заслуживает увеличение доли прочих операционных и внереализационных расходов и уменьшение в обороте доли чистой прибыли. Хотя надо заметить, что в 2004 г. доля прочих операционных расходов и чистой прибыли были увеличены.

Факторный анализ изменения прибыли от продаж показал, что она увеличилась только за счет изменения объема продаж (+16832,7,7 тыс. руб.), уменьшения коммерческих расходов (11404 т.р.) и роста цен на товары (работы, услуги) (+326946 тыс. руб.). Остальные факторы - увеличение себестоимости продаж, управленческих расходов, а также изменение структуры продаж - привели к понижению прибыли от продаж на общую сумму 323978,7 тыс. руб.

Приведенные расчеты наглядно показывают, что данная организация располагает достаточными резервами увеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижения производственной себестоимости реализации, управленческих расходов, а также за счет возрастания удельного веса в объеме реализации более рентабельных товаров и изделий.

В 2004 году по сравнению с 2003 годом затраты предприятия возросли на 359620 тыс. руб., или на 16,69 %, а в 2005 году по сравнению с 2004 годом – на 703942 тыс.руб., или на 28 %. Абсолютное повышение затрат произошло почти по всем экономическим элементам. Наибольший темп роста в 2003 году отмечен по прочим затратам и затратам на оплату труда, а в 2005 году – по материальным затратам, амортизации и отчислениям на социальные нужды. Хотя в 2005 году произошло уменьшение прочих затрат на 37,7 %.

В 2004 году по предприятию наблюдается ухудшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в 2004 году прибыли меньше, чем в 2003 году. Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил 2,98 коп. прибыли, то в 2004 году - 1,43 коп. А в 2005 году - 1,44 коп.

Рентабельность собственного капитала повысилась как за 2004 год, так и за 2005 года на 0,04 процентных пункта. Рентабельность продаж по чистой прибыли уменьшилась. Причиной отрицательных сдвигов в уровне рентабельности стали темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Уменьшение рентабельности продаж может означать снижение спроса на продукцию, ухудшению ее конкурентоспособности.

На уровень и динамику показателей рентабельности оказывают влияние факторы, формирующие прибыль предприятия: объем выпуска, цена, качество и структура продукции, затраты на производство и реализацию продукции. Результаты факторного анализа показали, что повышение себестоимости единицы продукции оказало на уровень рентабельности наибольшее влияние, чем рост объема продаж.

Проведенные исследования позволяют дать некоторые рекомендации по увеличению прибыли предприятия:

провести мероприятия по оптимизации ценовой политики;

провести мероприятия по снижению материальных затрат (за счет конструкторско – технологических мероприятий, снижения затрат на закупки ТМЦ);

увеличить объемы производства и реализации;

провести мероприятия по снижению затрат на оплату труда (за счет трудоемкости и численности);

расширение рынка продаж и др.;

рациональное управление денежными потоками (приводит к повышению уровня финансовой гибкости предприятия, повышению ликвидности баланса предприятия, созданию надежной базы для оценки эффективности работы структурных подразделений предприятия, возможность высвобождения денежных ресурсов для инвестирования их в более доходные объекты при относительно невысоких расходах на обслуживание долга);

следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, т.к. значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и привлечения дополнительно дорогостоящих источников финансирования;

повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего, необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю;

ЛИТЕРАТУРА

1. Абрютина М.С. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 1998.

2. «Анализ хозяйственной деятельности» / Под ред. В.И.Стражева. - М.: Высшая школа, 1998.

3. Артеменко В.Г. «Финансовый анализ». – М.: Изд. «ДИС», 1999.

4. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Методика экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2000.

5. Донцова Л.В. , Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: изд – во «Дело и Сервис», 2001. – 304 с.

6. Ермолович Л.Л. Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: БГЭУ, 2001.

7. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 1998.

8. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2000.

9. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. – М.: ИКЦ «ДИС», 1997.

10. Курс экономического анализа / Под ред. М.И.Баканова и А.Д.Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 1997.

11. Любушин Н.П., Лещева В.Б. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ, 1999.

12. Пясталов С.М. Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Мастерство, 2001.

Продаж, а также издержек производства и обращения; 7. факторный анализ формирования прибыли от продаж. 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Общая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Надежда» является хозяйственным обществом, уставной капитал которого разделен на доли, определенные учредительным договором и утвержденным уставом. ...

Денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщенно эти показатели представлены в отчете о прибылях и убытках (ф. № 2 годового и квартального бухгалтерского отчета организации). Общий финансовый результат деятельности организации (схема 2), бухгалтерская прибыль или убыток, представляет собой алгебраическую сумму результата (прибыли или убытка) от реализации продукции, товаров...

Предприятия. Другим участникам рыночных отношений анализ прибыли позволяет выработать необходимую стратегию поведения, направленную на минимизацию потерь и финансового риска от вложений в данное предприятие. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование, во-первых, изменений каждого показателя за текущий анализируемый период (“ ...

Cтраница 3

Во втором разделе плана повышения эффективности производства устанавливаются задания по повышению качества продукции, освоению ее новых видов, внедрению новых прогрессивных стандартов и технических условий. Составление подобного плана имеет исключительно важное значение для нефтепереработки, отличающейся широким ассортиментом вырабатываемой продукции и большими возможностями организации новых производств.  

Видное место в планах повышения эффективности производства занимают мероприятия по внедрению приборов автоматического контроля и регулирования. Планируя автоматизацию производства, следует учитывать, что капитальные затраты на автоматизированные системы с применением вычислительной техники достигают значительных сумм. Поэтому планы автоматизации технологических установок и цехов требуют весьма тщательного обоснования экономической эффективности соответствующих мероприятий.  

На некоторых предприятиях в план повышения эффективности производства включают в качестве подраздела план социального развития коллектива предприятия.  

При включении мероприятий в план повышения эффективности производства выполняют необходимые расчеты, подтверждающие тех нико-экономическую эффективность или другую целесообразность их внедрения. При этом, в случае получения экономии в основном у потребителей продукции, например вследствие повышения ее качества, под эффективностью следует понимать эффективность в народнохозяйственном значении и затраты по внедрению таких мероприятияй должны находить отражение в соответствующих надбавках к отпускным ценам или в изменении цен на эту продукцию.  

Мероприятия, включенные в план повышения эффективности производства, оцениваются по их эффективности, получаемой на единицу материально-сырьевых, топливно-энергетических, трудовых и денежных затрат. План повышения эффективности производства, как правило, охватывает все стороны деятельности предприятия и включает не только мероприятия, которые обеспечивают получение экономического эффекта, но и те, по которым на современном этапе развития промышленности и экономики не удается подсчитать экономического эффекта, хотя они оказывают определенное влияние на общее улучшение деятельности предприятия.  

Исходными материалами для составления плана повышения эффективности производства являются главнейшие направления развития науки и внедрения новой техники в народное хозяйство СССР, перспективные планы отрасли и предприятия, результаты законченных работ отраслевых НИИ и ПКБ, а также работы, выполненные АН СССР и высшими учебными заведениями. Широкое использование должны находить достижения зарубежной науки и техники и патентные материалы.  

Исходными данными для разработки плана повышения эффективности производства выступают задания перспективного плана развития предприятия; указания Министерства нефтяной промышленности; результаты законченных научно-исследовательских работ; предложения коллективов предприятий, цехов и служб; рационализаторские предложения; отчетные данные и результаты анализа мероприятий по эффективности производства в предшествующий период.  

Во всех этих частях плана повышения эффективности производства указываются: сроки начала и окончания работ по каждому мероприятию, источники финансирования и экономическая эффективность.  

В чем заключается содержание плана повышения эффективности производства.  

Внедрение всех мероприятий по плану повышения эффективности производства обеспечивает экономию рабочего времени в количестве 370 тыс. нормо-часов.  

Предположим, что согласно плану повышения эффективности производства на нефтеперерабатывающем предприятии должны быть проведены мероприятия. Кроме того, в таблице показан расчет прироста производительности труда по факторам.  

Мероприятия, осуществляемые по плану повышения эффективности производства, должны обеспечить его выполнение, а при благоприятных условиях - перевыполнение установленных предприятию заданий но росту производительности груда, снижению себестоимости продукции и затрат на рубль товарной продукции, повышению рентабельности производства. При анализе выполнения плана повышения эффективности производства устанавливают степень выполнения каждого обособленного планового мероприятия, уровень обоснованности и целесообразности, предусмотренных планом мероприятий, а также эко комическую эффективность от внедрения каждого из них.  

Ряд трудовых показателей предусматривается планом повышения эффективности производства. В частности, в нем содержится специальный план по научной организации труда, рабочих, инженерно-технических работников и служащих.  

Намечаемые организационно-технические мероприятия включают в план повышения эффективности производства. Необходимость разработки этих мероприятий диктуется тем, что возможность достижения расчетной мощности цехов, а иногда и мощности всего предприятия зависит от своевременного устранения узких мест в соответствующем подразделении.  

72494

  • Темы:
  • Оптимизация деятельности
  • Снижение затрат
  • Кризис 2015-2016: проблемы и решения

Необоснованные и неконтролируемые затраты - одна из наиболее актуальных проблем большинства компаний. Для снижения затрат необходима четкая программа с целым комплексом мероприятий. Один из важнейших этапов - анализ структуры затрат.

Проиллюстрируем эффект от снижения затрат на примере.

Регламент сокращения производственных затрат группы компаний "Альфа"

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рис. 2). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда ошибок. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является . При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

  • Управление затратами компании>>

Мероприятия по снижению затрат

Снижение затрат подразумевает целый комплекс мероприятий.

  1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.
  2. Определение перспективных направлений снижения затрат.
  3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

  • Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты

Личный опыт Андрей Галайда, начальник Управления бюджета АХР компании «Норильский никель»

Планирование затрат предприятия - один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

У нас в компании управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 3). Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

Справка Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу. (Справка подготовлена редакцией «Финансовый директор».)

Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются.

Личный опыт Андрей Галайда

При необходимости снижения затрат мы поступаем следующим образом.

Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:

  • затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
  • затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
  • затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации оптимизация затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Какие подходы к снижению затрат советует применять Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, смотрите на видео.

Анализ затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

  • анализ структуры затрат ;
  • сравнительный анализ;
  • анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллегам.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. табл. 1). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты (см. пример 1). Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

Таблица 1. Группировка носителей затрат

Пример

Анкета диагностики носителей затрат (фрагмент)

I. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий

Вопросы.

1. Есть ли в конструкции вашей продукции позиции:

  • которые можно изъять без ущерба для качества;
  • которые можно заменить более дешевыми деталями?

2. Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков? 3. Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

4. Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении:

  • удовлетворения запросов потребителей;
  • снижения себестоимости;
  • качества/стоимости?

5. Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому? 6. Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны? 7. Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить? 8. Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости? 9. Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции:

  • на продажи (то есть на потребителей);
  • на затраты;
  • на прибыльность?

... IV. Носитель затрат - масштаб производства

Вопросы.

  1. Каков процент использования мощностей в настоящее время?
  2. Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?
  3. Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?
  4. Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину.

План мероприятий по снижению затрат

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по снижению затрат.

2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

План мероприятий по снижению затрат включает следующие положения.

  1. Наименование мероприятия.
  2. Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
  3. Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
  4. Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
  5. Стоимость мероприятия.
  6. Эффект от проведения мероприятия.
  7. Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
  8. Сроки реализации.

Пример На основании анализа затрат специалисты ФЭС выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. табл. 2).

Таблица 2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

1. Наименование мероприятия «Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой приозводственной линии»
2. Наименование статьи затрат «Расходы на персонал»
3. Основные факторы затрта. влияющие на статью «Расходы на персонал»
Детализация статьи «Расходы на персонал» Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»
Численность персонала Ставка Кол-во сверхурочных часов Выработа. ед. времени
Оклады х х х
Премии х х
Сверхурочные х х х
Социальные выплаты х
Вознаграждение по итогам года х х
4. Суть мероприятия Внедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20%. Ставка остается неизменной
5. Стоимость мероприятия Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США
6. Эффект от мероприятия экономия от текущих затрат 600 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования 5 лет
7. Ответственный за выполнение данного мероприятия Технический директор Иванов С.П. Директор по персоналу Жаворонкова З.И.
8. Сроки внедрения Конец II квартала 2003 года

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за затраты являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в затратах и их снижении должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании - весь процесс должен проходить под его руководством.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по сокращению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за экономию.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Личный опыт Юрий Горлин, начальник управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»

В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по оптимизации затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.

Садоводам-огородникам

сайт, 2000-2017 - интернет-ресурс о доме и семье . О комнатных растениях, ландшафтном дизайне, мыловарении, пермакультуре, природном земледелии, о садах, выращивании растений и цветов, о натуральных камнях-самоцветах, качественных товарах для дома, хороших книгах. Личный опыт людей, проживающих за городом, обзоры и рекомендации .

24 июля 2009

Для увеличения производства молока нужно...

1. Специализации и концентрации производства.

2. Создания прочной кормовой базы, способной удовлетворить потребности скота в питательных веществах для полной реализации генетического потенциала продуктивных качеств.

3. Освоения комплекса мероприятий по совершенствованию технологии содержания и кормления скота.

4. Рационализации систем выращивания ремонтного молодняка, обеспечивающих рост производства молока при значительном улучшении оплаты корма продукцией.

5. Целенаправленного использования интенсивных пород молочного скота, на основе которых создаются высокопродуктивные стада животных.

6. Углубленной селекционно-племенной работы по совершенствованию существующих и созданию новых пород молочного скота, способных обеспечить высокорентабельное производство высококачественной продукции. Научными исследованиями и широкой производственной практикой доказано, что только специализированные хозяйства с высокой концентрацией поголовья способствуют внедрению промышленных методов производства. Индустриализация дает возможность полностью исключить малопроизводительный ручной труд, заменив его высокопроизводитель-ным механизированным и автоматизированным использованием машин, автоматики и робототехники.

Должны осуществляться мероприятия по коренному улучшению естественных пастбищ, уделяться внимание созданию долголетних культурных, сеяных сенокосов и пастбищ, создаваться и использоваться осенне-зимние пастбища за счет посевов сорго, злаковых зерновых смесей и других культур зеленого конвейера. Перспективно создание травостоев с повышенным содержанием бобовых трав - это является главным направлением интенсификации кормопроизводства. Люцернозлаковые и клеверно-злаковые травостои по урожайности, продуктивности и содержанию протеина в 8-12 раз превосходят естественные. Разработка более совершенных и современных приемов силосования и сенажирования позволяет сократить потери при заготовке и в процессе хранения и получать высококачественные корма. Широко используется возможность приготовления сенажа и силоса с применением консервантов из разного сырья. Это создает меньшую зависимость при создании прочной кормовой базы скотоводства от погодных условий и обеспечивает получение и использование полноценного корма в течение всего года, что особенно важно при переводе производства продукции молочного скотоводства на промышленную основу. Должны совершенствоваться рецептуры изготовления премиксов и кормовых добавок. Вместе с этим нужно использовать такую рецептуру комбикормов, чтобы зерновую часть кормосмесей заменить более дешевыми и эффективными ингредиентами - свекловичным жомом, мелассой, шротами, травяной мукой и др.

Разработка ресурсосберегающих технологий, основывающихся на биологических особенностях различных половозрастных групп скота. Использование рациональных, малозатратных приемов позволяет резко повысить экономику производства молока.

Интенсификация молочного скотоводства основывается на повышенной выбраковке коров и более быстрой замены основного стада молодыми высокопродуктивными животными. Это сопровождается созданием таких условий, чтобы каждая корова в течение года обязательно давала жизнеспособного теленка, который интенсивно выращивается и идет в последствии на ремонт стада.

Важнейшим фактором интенсификации молочного скотоводства являются использование высокопродуктивных, интенсивных пород крупного рогатого скота и целенаправленная селекционно-племенная работа с ними по совершенствованию продуктивных и племенных качеств животных.

Все большее значение приобретает биотехнология в молочном скотоводстве. Основными биотехнологическими методами являются генная и клеточная инженерия, суть их заключается в том, что можно определить гены и выделить из генома одних животных и встроить в геном других особей. Это представляет возможность по заранее намеченному плану проводить реконструкцию генома скота и придать ему заранее заданные свойства.

Таким образом, использование всех факторов интенсификации производства молока в скотоводстве позволяет поднять отрасль на более высокую ступень развития, сделать ее высокорентабельной.

При определении экономической эффективности производ­ства продовольственного и фуражного зерна используют разные системы показателей.

К показателям экономической эффективности производства продовольственного зерна относятся урожайность, себестоимость 1 т зерна, затраты труда на 1 т, прибыль в расчете на 1 га посевов, уровень рентабельности.

Экономическую эффективность производства зернофуражных культур характеризуют такие показатели, как урожайность; выход кормовых единиц и переваримого протеина с 1 га; себестоимость 1 т зерна; 100 кг корм. ед. и 100 кг переваримого протеина; затраты труда на 100 кг зерна, на 100 корм. ед. и 100 кг переваримого про­теина.

Важнейший фактор, определяющий рентабельность производ­ства зерна, - урожайность. Как правило, чем выше урожайность, тем ниже себестоимость производства зерна, затраты труда на еди­ницу продукции, а уровень рентабельности выше. Однако подоб­ная взаимосвязь показателей экономической эффективности наблюдается только тогда, когда сельское хозяйство развивается в нормальных условиях, т. е. отсутствует диспаритет цен на мате­риально-технические ресурсы и сельскохозяйственную продук­цию, а государство оказывает товаропроизводителям необходи­мую поддержку.

Эффективность зернового производства в сложившихся эконо­мических условиях определяется воздействием сложного комп­лекса природно-климатических, научно-технических, технологи­ческих и организационно-экономических факторов. Экономичес­кая эффективность зернового хозяйства на сельхозпредприятиях Российской Федерации колеблется по годам и имеет тенденцию к снижению (табл. 34).

34. Экономическая эффективность производства зерна

на сельскохозяйственных предприятиях Российской Федерации

Показатели

1991 г

2001 г.

2002 г.

2003 г.

2004 г.

Площадь посевов, млн га

Валовой сбор, млн т

Урожайность, ц/га

Себестоимость 1 т, руб.

Цена реализации 1 т, руб.

Прибыль - всего, млн руб.

Прибыль в расчете на 1 га посе-

вов, руб.

Уровень рентабельности, %

Несмотря на то, что урожайность зерновых культур в 2004 г. по сравнению с 1991 г. возросла, уровень рентабельности производ­ства зерна снизился на 62 процентных пункта. За этот период се­бестоимость зерна увеличилась в 9,8 раза, а цена его реализации - в 6,8 раза, т. е. темпы роста себестоимости единицы продукции опережали темпы повышения цены.

К основным причинам спада зернового производства и сниже­ния его рентабельности относятся:

инфляция и усиление диспаритета цен в товарном обмене между сельским хозяйством и другими отраслями народного хо­зяйства. В сложившихся условиях сельскохозяйственные пред­приятия не в состоянии обновлять машинно-тракторный парк и пополнять оборотные средства (ТСМ, семена, удобрения, пести­циды и т. д.). Это привело к снижению уровня интенсивности зер­нового производства;

трудности с реализацией продукции, отсутствие гарантирован­ных рынков сбыта зерна. В последние годы была разрушена цент­рализованная система закупок сельскохозяйственной продукции,

но не созданы рыночные структуры: продовольственные и зерно­вые биржи, рынки, маркетинговые центры и т.д.;

монополизм предприятий третьей сферы АПК. Приватизация предприятий перерабатывающей промышленности, заготовок, хранения, материально-технического снабжения и обслуживания проходила по второму варианту, при котором контрольный пакет акций оставался у трудового коллектива. В этом случае сельскохо­зяйственные товаропроизводители не могут влиять на прохожде­ние продукции по всей цепочке - от производителя до потребите­ля и участвовать в формировании и распределении прибыли;

практическое отсутствие государственной поддержки отрасли. В развитых странах доля государственной поддержки в доходах фермеров колеблется от 30 % (США) до 80-85 % (Норвегия, Швейцария), в нашей стране она составляет около 5 %.

Однако в последние годы (с 1999 г.) наблюдается тенденция увеличения объема производства зерна за счет повышения уро­жайности зерновых культур. Как уже было сказано, в 2004 г. по сравнению с 1999 г. она повысилась на 23,6 %.

Экономическая эффективность производства зерна в значи­тельной степени зависит от набора возделываемых культур. Наи­более рентабельными культурами являются пшеница и ячмень. Многие хозяйства увеличивают посевные площади под этими культурами, так как в условиях рыночной экономики действует правило: производить то, что пользуется спросом и приносит мак­симальную прибыль.

Экономическая эффективность производства зерна различа­ется по экономическим районам. Наиболее высокие показатели эффективности зернового хозяйства имеют сельскохозяйствен­ные предприятия Северо-Кавказского и Центрально-Чернозем­ного районов. Здесь урожайность зерновых культур на 4-5 ц/га больше, себестоимость единицы продукции на 15-25% ниже, уровень рентабельности производства зерна на 15-20 процент­ных пункта выше, чем в среднем по хозяйствам Российской Фе­дерации.

На эффективность возделывания зерновых культур оказывает влияние большое количество факторов, которые можно объеди­нить в три основные группы: агротехнические и биологические; технические; организационно-экономические.

В первой группе наиболее важными факторами являются: ис­пользование в зерновом производстве перспективных сортов и гибридов зерновых культур; применение научно обоснованных систем удобрений, обработки почвы, мер по борьбе с вредителями и болезнями растений. Во второй группе - система машин для осуществления производственных процессов и операций при об­работке почвы, уходе за растениями, уборке урожая и очистке зер­на, а также оборудование для сушки и хранения зерна. В третьей группе - спрос и предложение; организация труда; система мате­риального стимулирования; государственное регулирование и экономические отношения.

Учет факторов, воздействующих на стабилизацию и эффектив­ность производства зерна, позволит наметить конкретный комп­лекс мер по развитию отрасли. Повышение экономической эф­фективности зернового хозяйства прежде всего связано с дальней­шей интенсификацией производства, которая, в свою очередь, определяется уровнем развития технологий возделывания зерно­вых культур.

Основные направления совершенствования технологий в зер­новом хозяйстве:

оптимизация пищевого режима растений путем внесения необ­ходимого количества удобрений строго по нормам и срокам;

использование высокоурожайных сортов и гибридов зерновых культур, устойчивых к полеганию, болезням и вредителям;

применение наиболее рациональных схем размещения расте­ний по лучшим предшественникам в системе севооборотов, по­зволяющих эффективно использовать землю и технику;

сокращение количества агротехнических приемов на основе их совмещения в комбинированных агрегатах (предпосевная подго­товка почвы, посев и внесение удобрений и др.);

поточное выполнение операций в рамках отдельных техноло­гических стадий (уборке урожая, очистке полей от соломы и т. д.);

применение интегрированных систем защиты растений от бо­лезней, вредителей и сорняков;

своевременное и качественное выполнение всех технологичес­ких приемов на основе комплексной механизации производства.

Опыт работы передовых хозяйств свидетельствует о том, что применение интенсивных технологий возделывания зерновых культур, даже в сложных экономических условиях (инфляция, диспаритет цен и т. д.), является выгодным.

Непременное условие получения высоких урожаев - примене­ние минеральных удобрений. Как показывают данные ученых и практический опыт, прибавка урожая от внесения научно обосно­ванных доз минеральных удобрений под основные зерновые куль­туры составляет в среднем 3-4 ц/га (для условий ЦЧР). Сто­имость удобрений, вносимых на 1 га посевов, в настоящее время эквивалентна 0,20-0,25 т пшеницы. Таким образом, затраты на удобрения окупаются прибавкой продукции. К сожалению, у большинства хозяйств нет средств на их приобретение, в связи с чем необходимы льготные кредиты и другие меры государствен­ной поддержки. Почвенное плодородие не должно убывать, а про­изводство зерна должно увеличиваться.

Урожайность зерновых с 1 га во многом зависит также от каче­ства семян. Посев только кондиционными семенами, соответству­ющими стандарту, позволит сократить расход семян и повысить урожайность на 20-25 %.

Значительный прирост урожайности и валовых сборов зерна может быть достигнут в результате сокращения потерь при уборке урожая. Как показывает опыт ведущих зернопроизводящих хо­зяйств, проведение уборки в оптимальные сроки (10-14 дней) по­зволяет сохранить до 15-20 % урожая.

Непременное условие высокорентабельного ведения зернового хозяйства - рациональное использование выращенной продук­ции на основе развития агропромышленной интеграции. В усло­виях, когда недостаточно развита рыночная инфраструктура, есть трудности со сбытом продукции, целесообразно реализовы-вать не сырье, а продукцию в переработанном виде. Переработка зерна в местах его производства экономически выгодна, так как позволяет рационально использовать всю выращенную продук­цию.

И, наконец, высокорентабельное ведение отрасли невозможно без государственной поддержки. Государство должно взять на себя компенсацию части затрат товаропроизводителей на приобрете­ние минеральных удобрений, средств защиты растений, топлива и смазочных материалов, сельскохозяйственной техники и элект­роэнергии. В основе государственного регулирования сельскохо­зяйственного производства должен лежать принцип обеспечения минимальной, но достаточной для их нормального функциониро­вания доходности хозяйств.

Контрольные вопросы и задания

    Каково значение производства зерна?

    Какие тенденции наблюдаются в развитии отрасли?

    Какие показатели характеризуют экономическую эффективность производ­ства зерна? Как они изменились за последние годы?

    Назовите факторы, воздействующие на эффективность возделывания зер­новых культур.

    Каковы основные пути повышения эффективности зернового хозяйства?