Идеи и советы по ведению бизнеса, бизнес-идеи

Тип организационной структуры предприятия. Линейная и функциональная структуры управления. Линейно-функциональная структура управления

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления . Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейно-функциональная структура управления

Кэти Бенко, Молли Андерсон, Сюзанна Викберг. Иерархическая структура корпоративной лестницы регулирует то, как информационные потоки и чьи идеи имеют значение, определяя карьерный успех как линейный подъем на вершину. Подход, основанный на одном уровне, предполагает, что сотрудники более похожи друг на друга, чем другие, и хотят и нуждаются в подобных вещах для достижения результатов. Но на рабочем месте это не то, чем раньше.

Корпоративная лестница была стандартом де-факто, определяющим то, как компании - иногда сознательно, а иногда и не - работали в течение прошлого века. Но глубоко укоренившиеся предпосылки лестницы ограничивают нашу способность реагировать на меняющийся корпоративный ландшафт. Продолжать инвестировать в будущее, используя вчерашний план, бесполезно. Нужна новая модель для гибкости и высокой производительности в современном мире работы.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Модель корпоративных лестниц укрепилась в то время, когда центральная цель бизнеса в формирующейся индустриальной экономике заключалась в достижении эффекта масштаба. Лестница предлагает мировоззрение, в котором власть, награды и доступ к информации привязаны к ступени, которую занимает каждый сотрудник. Его иерархическая структура управляет тем, как информационные потоки и чьи идеи имеют значение. Он определяет карьерный успех как линейное восхождение на вершину. В конечном счете, подход одноразового подхода к лестнице предполагает, что сотрудники более похожи друг на друга, чем другие, и хотят и нуждаются в подобных вещах для достижения результатов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника.

В то время как 60 процентов создания корпоративной ценности когда-то зависело от жестких активов, теперь более 85 процентов полагаются на нематериальные активы бренда, людей и интеллектуальной собственности. Организационные структуры в среднем на 25 процентов более плоские, чем 20 лет назад. Технологические достижения, глобализация и рост знаний привели к тому, что работа и рабочие были менее связаны с физическими местами или устанавливали часы; команды часто разбросаны по местоположениям и часовым поясам.

Рис.2. Функциональная структура управления

И сама работа менее рутинная, а рост непрофильных задач опережает рутинные задачи на 20 процентных пунктов, поскольку работа проекта, один из примеров нерутинговой деятельности, за последние 20 лет увеличилась в 40 раз, что делает сотрудничество и коллективную работу более важными, чем когда-либо. Рабочая сила - это не то, чем она была. Семейные структуры заметно изменились: всего одна из шести семейств США, отражающая «традиционную» структуру, на которой строилась лестничная модель, где работает папа, а мама остается дома.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управления.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Женщины составляют половину рабочей силы в США и являются первичными кормильцами в 40 процентах мужчин. Мужчины в парах с двойной карьерой теперь сообщают о третьем конфликте в сфере трудовой жизни, чем женщины. Младшие поколения привносят разные взгляды на то, что нужно, чтобы мотивировать их, в то же время пожилые работники ищут гибкие возможности оставаться на рынке труда. Практически во всех отношениях сотрудники более разнообразны, чем когда-либо, в том числе их определения успеха.

Сближение этих тенденций, приведенное на рисунке 1, необратимо изменяет корпоративный ландшафт. Рисунок 1: Силы, движущие меняющийся мир работы. Корпоративная модель решетки, в отличие от традиционной лестницы, более адаптивна и поэтому лучше подходит для соответствия меняющимся потребностям, нормам и ожиданиям сегодняшнего рабочего места. В математике решетка представляет собой трехмерную структуру, которая бесконечно простирается в любом направлении. В реальном мире решетчатые структуры очевидны повсюду от деревянной решетки сада до металлических изделий Эйфелевой башни до появляющихся матричных структур и компаний сетевых моделей.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Метафора корпоративной решетки сигнализирует о сдвиге в мышлении и мировоззрении, когда мы пересекаем пропасть от индустриальной эпохи до экономики знаний. Он представляет собой разнонаправленный, гибкий и экспансивный характер того, как успешные организации работают сегодня. И это знаменует собой переломный момент в том, как создаются карьеры, ведется работа и поощряется участие в организациях. В совокупности мы называем эти измененные способы мышления и действия «решетчатых путей», как показано на рисунке.

Линейная и функциональная структуры управления

Решетчатые способы построения карьеры. Стремление к быстрым темпам изменений и навыкам, необходимым для успеха, - это важный шаг к тому, чтобы компании стали более гибкими. Однако сегодняшние плоские организационные структуры означают, что у компаний меньше вариантов развития своего народа, двигая их «вверх». В ответ решетчатые организации расширяют карьерные пути, чтобы включить латеральные и диагональные направления и запланированные спуски, по которым люди могут расти.

Таблица 1

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость распорядительства

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

Карьера перемещается по организационным силосам, что делает сотрудников более универсальными, увеличивая стратегическую гибкость. Рисунок 3: Сравнение путей карьерной лестницы и решетки. Изменения в построении карьеры также приносят пользу работникам. Люди знают, что сохранение их навыков, имеющих значение на быстро меняющемся рынке, является ключом к обеспечению безопасности работы. И из сотрудников, которые стремятся сменить работу, почти половина ссылается на стремление к лучшему карьерному росту, уделяя особое внимание развитию и расширенным возможностям карьеры критически важных рычагов в привлечении и сохранении сегодняшнего таланта.

2) согласованность действия исполнителей

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

3) простота управления (один канал связи)

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

4) четко выраженная ответственность

Линейная структура управления

Расширенные возможности карьеры также позволяют людям находить больше способов соответствовать своей жизни в своей работе и своей работе в своей жизни - то, что мы называем «подходящей карьерой», - другим людям, получающим выгоду от обоих полов и поколений.

Функциональная структура управления

Оррик понял, что запуск новой модели карьеры может помочь решить два ключевых вопроса: неудовлетворенность клиентов соотношением цены и качества юридических поставщиков услуг и значительные изменения в ожиданиях выпускников юридических школ, которые хотят гибких вариантов карьеры.

4) затруднительные связи между инстанциями

5) оперативность в принятии решений

5) концентрация власти в управляющей верхушке

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Модель признает, что продвижение вперед в своем развитии не ограничивается движением вверх по традиционной карьерной лестнице. Существует много способов продвижения своей карьеры и значительная ценность для организации, - говорит Лаура Саклад, главный специалист по развитию адвоката. Продвижение в настоящее время основано на показателях эффективности, а не на принципах владения и пользования, с конкретными ключевыми критериями компетентности для руководства решениями. Сопоставляя рекламные акции и соответствующие темпы роста тарифов с набором навыков и уровнем опыта адвоката, ценность клиента лучше согласовывается с тарифами.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

И, основываясь на продвижении по развитию компетентности, темпы развития каждой карьеры индивидуализируются, поскольку люди достигают различных уровней владения по разным ставкам. Индивидуальный карьерный путь позволяет людям адаптировать свое развитие на основе их карьерных интересов и целей, а также их жизненных потребностей. Компенсация также изменилась, чтобы обеспечить новый подход. Бонусы, а не базовые бонусы на оплачиваемые часы или прибыльность фирмы, основаны на том, что важно для клиентов - качество, эффективность и вклад.

Все эти изменения улучшают ценность, которую получают клиенты. Работа решетчатых путей выполнена. Решетка также представляет собой переход от работы, являющейся местом, в которое вы едете в течение заданных часов каждый рабочий день, к тому, что вы делаете в динамичном, все более виртуальном рабочем месте. Технология позволила создать новые возможности для того, где, когда и как работать. Эти технологии реагируют и меняют мир работы. Преимущества виртуальной работы значительны и варьируются от более низких затрат на недвижимость до повышения производительности труда и удержания до более короткого времени цикла, улучшения непрерывности бизнеса и даже более «экологичного» следа от менее коммутирующих.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Люди получают слишком большую гибкость и больше возможностей для того, когда и где они выполняют свою работу. В результате знания должны быть прозрачно разделены на общих платформах, к которым каждый может получить доступ. Раньше редко было несколько избранных людей, у которых была общая картина любого конкретного бизнеса.

Теперь целые команды понимают, как все работает, что приводит к большей модульности работы. Проекты могут быть укомплектованы несколькими способами, основанными на потребностях момента, что делает финансы более гибкими. Несмотря на то, что эти новые способы работы были полезными, они были чужды многим руководителям, и некоторые проблемы были на первый взгляд.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

В данном случае вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации..

Со временем сотрудники осознали, что если вы используете технологии и различные способы общения, люди могут быть столь же эффективными удаленно, как и они могут сидеть рядом с вами. Эта трансформация помогла лидерам принимать более эффективные решения, улучшала прогнозирование и планирование, а также улучшала функции регулирования. Опросы сотрудников также показывают, что четкий мажоритарный показатель благоприятствует гибкости компании - это на пять пунктов выше, чем в среднем на других высокопроизводительных фирмах.

Решетчатые способы участия. Благодаря своей сильной горизонтальной, а также диагональной и вертикальной опоре визуальный образ решетки отражает организационные отношения, взаимодействия и коммуникации, которые функционируют в сетевом стиле, не ограниченные иерархией сверху вниз. Решетчатые организации делятся информацией прозрачно, создавая сообщества и предоставляя более совместные, инклюзивные и значимые варианты для сотрудников вносить свой вклад независимо от их уровня в организационной структуре.

Как и линейная, функциональная структура имеет свое преимущества и недостатки.

Таблица 2

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Новые способы стимулирования участия помогают организациям решать новую задачу - рост нетрадиционной и проектной работы, что требует более тесного сотрудничества и более сложно достичь, поскольку команды становятся более разобщенными и виртуальными. Решетчатые организации находят способы работы через невидимые границы географии, иерархии и функции. Поскольку они понимают, что хорошие идеи могут прийти откуда угодно, эти организации пожинают плоды высоких инноваций.

Приняв социальные медиа, Донован создал массовый подход к инновациям с веб-сайтом, который позволяет кому-либо внести свой вклад в идею, стать сотрудником по чужой идее, обеспечить поддержку и критическую обратную связь, оценить конкурентоспособность концепции, бросить вызов ее разработке и доступности, а также как.

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

4) длительная процедура принятия решения

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 3

Преимущества

Недостатки

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвуют в его реализации

3) возможность привлечения консультантов и экспертов

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии, подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно я роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены. не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 4

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активны программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Контрольная работа

на тему:

Линейная и функциональная структуры управления

Введение

1 Линейная структура управления

2 Функциональная структура управления

3 Линейно-функциональная структура управления

СИТУАЦИЯ

Список литературы

Введение

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

Разнообразие структур усиливается, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

1 Линейная структура управления

Линейная структура управления (рис. 1) – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Рис. 1. Линейная структура управления

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

Простота построения;

Получение непротиворечивых заданий;

Недостатки:

Эффективна только для малых организаций;

Сложность координации процессов производства и управления;

Необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

2. Функциональная структура управления

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис. 2).

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Рис.2. Функциональная структура управления

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

Нарушение принципа единоначалия;

Ответственность обезличена;

Трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

3 Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура (рис. 3) – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

Привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

Оперативность в решении нестандартных ситуаций;

Быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

Получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

Полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

Трудность координации деятельности всех подразделений;

Большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Тест

Верно ли утверждение, что увеличение концентрации производства способствует:

1) оптимальному сочетанию крупных, средних и малых предприятий;

2) развитию монополизма;

3) снижению дефицита продукции;

4) лучшему использованию основных и оборотных фондов, рабочей силы.

Ответ: 1 – нет, в каждой отрасли имеется свое оптимальное сочетание крупных, средних и малых предприятий; 2 – да; 3 – нет; 4 – да.

Ситуация

Какие документы необходимо представить для государственной регистрации предприятия?

1. Бизнес-план первого года деятельности.

2. Справку Минюста РФ.

3. Заявление о регистрации.

5. Справку из налоговой инспекции о доходах учредителей.

6. Договор учредителей.

7. Документ, подтверждающий оплату не менее 50% уставного капитала.

8. Документ, подтверждающий оплату уставного капитала в размере 150-кратной минимальной оплаты труда в месяц;

9. Свидетельство об уплате государственной пошлины.

Ответ: 1, 3, 4, 6, 7, 9.

Список литературы

1. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 1993.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996.

4. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Оганесян А. Экономика предприятия (конспект лекций). – М.: Издательство «ПРИОР», 2001.

6. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1995.

7. Ходеев Ф.П. Менеджмент. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2002.

8. Хачатуров С.Е. Организация производственных процессов (теоретическое обоснование организационной науки). – Тула: Шар, 1996.

9. Экономика предприятия: Учебник / Под В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.