Идеи и советы по ведению бизнеса, бизнес-идеи

Совершенствование управления структурными подразделениями в современных условиях

ПОЛОЖЕНИЕ

1. Общие положения

1.1. Проектный является структурным подразделением Северо-Кавказского института – филиала РАНХиГС (далее – институт), организующим планирование и контроль деятельности на среднесрочный и краткосрочный периоды, а также за внедрение, поддержку и развитие системы проектного управления

1.2. Проектный офис реорганизуется, ликвидируется решением ученого совета института. Координацию работы подразделения осуществляет заместитель директора в соответствии с установленным в институте распределением обязанностей.

1.3. В своей деятельности Проектный офис руководствуется действующим законодательством, нормативными правовыми актами и методическими материалами по вопросам проектного управления, организационно-распорядительными документами РАНХиГС и Северо-Кавказского института – филиала РАНХиГС и настоящим положением.

1.4. Деятельность подразделения осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений руководителя подразделения.

1.5. Персонал Проектного офиса назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом директора института в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.6. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность работников Проектного офиса регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми директором института.

1.7. Настоящее положение рассматривается на заседании ученого совета института и утверждается директором института.

2.1. Информационно-методическая и организационная поддержки реализации проектов, инициированных во внутренней и внешней среде института.

2.2. Разработка, внедрение, контроль исполнения, совершенствование методологии управления программами и проектами.

2.3. Повышение уровня проектной культуры обучающихся института, содействие внедрению проектного подхода в образовательный процесс.

2.4. Продвижение имиджа института как центра проектной и консультационной поддержки проектов в бизнес-сообществе и органах государственного и муниципального управления.

2.5. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

2.6. Выполнение иных задач, возложенных на подразделение в соответствии с Положением о Северо-Кавказском институте – филиале РАНХиГС.

3. Функции

3.1. Организация и координация деятельности творческих коллективов научно-педагогических кадров в разработке и реализации проектов.

3.2. Оказание консультационных услуг в сфере проектного менеджмента, стратегического управления и планирования.

3.3. Взаимодействие с органами власти субъектов федерации, территориальных органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, бизнес-сообществ по продвижению всех видов образовательных, консультационных, экспертных и научно-методических услуг института.

3.4. Внедрение, поддержка и развитие информационной системы управления проектами.

3.5. Формирование требований, внедрение, функциональное администрирование и совершенствование информационной системы управления проектами и портфелем проектов.

3.6. Обучение персонала института, участвующего в управлении проектами, методам управления проектами.

3.7. Координация проектной работы обучающихся.

3.8. Выполнение иных функций в соответствии с Положением об институте, приказами и распоряжениями руководства института.

4.1. Разработка методических материалов и рекомендаций по вопросам, отнесенным к компетенции подразделения.

4.2. Принятие решений по вопросам своей компетенции, которые являются обязательными для исполнения сотрудниками подразделения.

5. Ответственность

Сотрудники Проектного офиса несут ответственность в пределах своей компетенции за:

5.1. Выполнение возложенных на подразделение функций и задач.

5.2. Организацию работы подразделения, своевременное и квалифицированное выполнение приказов, распоряжений, поручений вышестоящего руководства, действующих нормативных правовых актов по своему профилю деятельности.

5.3. Состояние трудовой и исполнительской дисциплины, выполнение своих функциональных обязанностей.

5.4. Ведение документации, предусмотренной действующими нормативными правовыми документами.

5.5. Предоставление в установленном порядке достоверной статистической и иной информации о деятельности Проектного офиса.

Взаимодействие с другими структурными подразделениями

6.1. Проектный офис осуществляет общее взаимодействие со всеми структурными подразделениями для выполнения функций и реализации прав, предусмотренным настоящим положением (приложение 1).

Директор проекта Ю.М.Ильяева

Приложение 1.

Наименование подразделения и/или должностного лица Получение Предоставление Согласование
Заместитель директора Документы по профилю деятельности подразделения для ознакомления, систематизированного учета и использования в работе Служебная документация, справочно-информационные и аналитические материалы по профилю деятельности подразделения
Заместитель директора Служебные записки о требованиях к структуре официального сайта и формату представления на нем информации. Аппаратное и программное оснащение работы Проектного офиса, доступ к локальной сети, сети Internet, сайтам института, электронной почте и обеспечение их бесперебойной работой. Информация для размещения на официальном сайте института. Заявки на ремонт, профилактику и установку нового оборудования; обеспечение мультимедийным оборудованием.
Общий отдел Копии приказов и распоряжений РАНХиГС и директора (заместителей директора) института, документы, отписанные к исполнению, справочно-информационные документы, утвержденная номенклатура дел. Проекты приказов и распоряжений, проекты документов, отписанные к исполнению, номенклатура дел. Планы, отчеты, информация, материалы, служебная документация, необходимые для деятельности подразделения
Ученый совет Копии решений ученого совета по вопросам работы Проектного офиса Материалы для подготовки вопросов на заседание ученого совета по профилю деятельности подразделения
Деканат экономики, управления и права Распорядительные и справочно-информационные материалы по проектной работе Информация об участии обучающихся в мероприятиях, касающихся деятельности Проектного офиса
Центр «Высшая школа государственного управления» Распорядительные и справочно-информационные материалы по проектной работе Информация об участии слушателей в мероприятиях, касающихся деятельности Проектного офиса Копии распорядительных документов и информационные материалы по подготовке и проведению мероприятий, относящихся к компетенции подразделения
Кафедры Распорядительные и справочно-информационные документы по проектной и экспертно-аналитической работе. Копии распорядительных документов по деятельности Проектного офиса; информационные материалы о проводимых мероприятиях.
Отдел кадров Копии утвержденных должностных инструкций сотрудников подразделения и положения о Проектном офисе График отпусков; основания для приказов по личному составу подразделения; основания для направления студентов для участия в научно-практических мероприятиях
Бухгалтерия Сметы на проведение мероприятий и выполнение консультационных работ Табель учета рабочего времени сотрудников подразделения; гражданско-правовые договоры
Учебно-методический отдел Информацию о загруженности аудиторного фонда; копии распорядительных документов (приказы о закреплении дисциплин за кафедрами, о нормах учебной нагрузки) Копии распорядительных документов о проведении мероприятий научно-практического и экспертно-аналитического характера, справочно-информационные документы о предоставлении сведений о загруженности аудиторного фонда
Библиотека Сведения об электронных информационных ресурсах, доступы к электронно-библиотечным системам, сведения о новых поступлениях литературы.
Заведующий хозяйством Бланки документов; печатная продукция для проведения мероприятий; бумагу, заправленные картриджы Служебные записки на изготовление бланков документов; тиражирование материалов мероприятий; на получение бумаги и заправку картриджей
| следующая лекция ==>
Подразделение – это система, социальная системаЕсли говорить о взаимодействии систем, то нам важны их входы и выходы, а внутреннее содержание системы – это черный ящик. Любое подразделение должно четко знать:
  • Свои входы: что, в каком виде, с какими сопроводительными документами, и от кого и как получает,
  • Свои выходы: что, в каком виде, с какими сопроводительными документами, кому и как передает.
  • Какие у подразделения права при приемке от поставщика, и при передаче потребителю.
  • Однако, в практике, всегда имеются совместные с другими подразделениями операции – и это уже нарушение принципа черного ящика. В социальных системах принцип черных ящиков работает не полностью.
Если взаимодействие структурных подразделений не будет указано в регламентах деятельности структурных подразделений предприятия – положениях о подразделениях – то возможны самые разные нестыковки, задержки, даже производство заведомо несоответствующей продукции. Возможны явные убытки как для предприятия, так и для подразделения. Однако если использовать для организации взаимодействия структурных подразделений только положения о подразделениях, то можно отметить следующие недостатки:
  1. Очень трудно составить положения о подразделениях с указанием всех необходимых входов и выходов.
  2. Двойная запись – при такой организации одни и те же операции (сдачи-приемки, возможно и другие) должны быть записаны и в положениях поставщика, и в регламентах потребителя. Они должны и синхронно изменяться при проведении изменений, со временем такие положения теряют свою актуальность.
Разработка и регламентация бизнес-процессов Первый недостаток, а частично и второй, можно исключить разработкой иерархической системы бизнес-процессов предприятия. Эти бизнес-процессы и покажут все необходимые входы и выходы всех структурных подразделений всех уровней иерархии.Второй недостаток можно решить предварительно приняв, что регламентировать в положениях о подразделениях: входы – приемку у производителя, или выходы – передачу произведенной продукции потребителю (внутреннюю реализацию продукции).

Порядок взаимодействия структурных подразделений – диктат потребителя или диктат потребителя

Эту дилемму – диктат производителя, или диктат потребителя – современный менеджмент решает в пользу потребителя – производитель должен производить такую продукцию, которая наилучшим образом должна удовлетворять потребности потребителя. При этом процесс передачи (граница между подразделениями) заканчивается подписью потребителя о приемке продукции от производителя. Передача произведенного продукта – обязанность производителя и процедура передачи является процедурой производителя, однако проводимая при взаимодействии с производителем. При этом входы подразделений - это входящая продукция с утвержденными Акты сдачи-приемки. Если такого Акта нет, считается, что продукция на вход еще не поступила. Она еще у поставщика.

Однако, далеко не всегда возможна такая сложная формализованная передача. Тогда потребитель просто принимает продукцию, а если она оказывается несоответствующей - просто возвращает ее производителю, который дорабатывает или заменяет ее. И только при возникновении разногласий запускается процедура сдачи-приемки. Продукция считается принятой, если не поступило возврата. Это положение также включается в регламенты бизнес-процессов и положения о подразделениях.

Процесс взаимодействия - процедура на выходе бизнес-процесса подразделения

Выходы подразделения – продукция с утвержденными потребителем Актами сдачи-приемки. Если Акт не утвержден – продукция, юридически, еще не произведена. Соответственно весь процесс передачи продукции за подразделением-производителем. Он описывается в его положении о подразделении, в нем же описывается и необходимое взаимодействием с подразделением-потребителем. Процесс приемки на входах подразделения не описывается. Описывается только процедура возврата (или переходна нее) при обнаружении несоответствующей продукции.

Возможные недостатки системы бизнес-процессов

Однако встречаются и случаи, когда организация взаимодействие с другими структурными подразделениями требуется и внутри бизнес-процессов предприятия. И это недостаток системы бизнес-процессов предприятия. Еще Адам Смит писал, они должны быть «самостоятельны», т.е. не зависеть от других подразделений. А, если строго формально, то участие одного подразделения в бизнес-процессе другого подразделения должно выражаться двойной передачей деятельности между подразделениями – соответствующими входами и выходами, процедурами сдачи-приемки. Выход здесь заключается в том, чтобы все процедуры бизнес-процесса замыкались бы внутри одного подразделения. А иерархическая организационная структура предприятия отражала бы и иерархическую структуру системы бизнес-процессов. Только необходимо отметить, что такая полная изоляция бизнес-процессов в неизбежных нештатных ситуациях может приводить к большим проблемам. И выход здесь в частичной коллективной ответственности подразделений, в формировании такой корпоративной культуры, которая обеспечит неформальную координацию деятельности подразделений, направленную на достижение цели предприятия.

Выводы

Таким образом организация взаимодействия структурных подразделений (как и организация самой организационной структуры) должна проводиться на базе системы бизнес-процессов предприятия, построенной так, чтобы каждый бизнес-процесс был самостоятельным и замыкался внутри одного подразделения. Это основные положения процентного подхода. Формальное взаимодействие структурных подразделений осуществляется на выходной процедуре сдачи-приемки продукции, ответственность за которую лежит на подразделении-производителе (или процедуре анализа несоответствующей продукции). Неформальное взаимодействие структурных подразделений необходимо при нештатных ситуациях, оно должно мотивироваться совместной ответственностью подразделений за результаты их деятельности, и обеспечиваться корпоративной культурой предприятия.__________________

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование управления структурными подразделениями в современных условиях

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Сущность организационной структуры

1.2 Роль и место структурных подразделений в организационной структуре

1.3 Влияние целей, принципов, методов и функций организации на ее организационную структуру

1.4 Типы организационных структур

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Правовой статус предприятия

2.2 Структура управления

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Отдел маркетинга как важный фактор повышения эффективности управления общества

3.2 Расчет экономического эффекта от создания службы маркетинга60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

работник правовой маркетинг управление

Определенная организация наблюдалась еще на стадии интеллектуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, то есть его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.

Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя.

При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Внешняя среда по отношению к предприятию и его организационной структуре представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, техника и технология и множество других факторов.

Изменение окружающих условий оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре.

В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организационных структур.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Таким образом, целью данной работы является изучение сущности и разработка направлений совершенствования управления структурными подразделениями предприятия.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) изучить сущность и типы организационных структур;

2) рассмотреть принципы управления структурными подразделениями;

3) охарактеризовать организацию управления предприятия структурными подразделениями;

4) разработать направления совершенствования управления структурными подразделениями предприятия.

Таким образом, объектом исследования данной работы является предприятие, а предметом изучения является совершенствование управления структурными подразделениями.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУ К ТУР

1.1 Сущность организационной структуры

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Но. Рассмотрим вопрос. А действительно, так ли необходимы схемы организацио н ной структуры управления для эффективного управления ?

Аргументы «ЗА». Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.

Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Аргументы «ПРОТИВ». Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно.

Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схема организационной структуры не отражает и соответственное влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы, означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например, влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влиянием руководителя производственного отдела, если принимаемое решение зависит от изучения рынка, а не от производственных возможностей.

Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

Ознакомившись со всеми аргументами «ЗА» и «ПРОТИВ», руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

1.2 Роль и место структурных подразделений в организационной стру к туре

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления вообще - это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления - это административно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Различают формальные и неформальные организации. Формальная организация - предварительно спланированная структура полномочий и функций, которые устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организациях, обладающих своими неформальными структурами, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и дерективно установленного характера, а возникают из действия различных факторов - таких как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и т.д. Пример такого рода взаимоотношений может служить исследование, проведенное среди различных руководящих работников одного из предприятий. Пользуясь данными этого исследования, Даль, в частности построил схему неформальной структуры, «наложив» ее на формальную структуру. Из этой схемы линейной структуры управления он получил представление о личных взаимоотношениях работников.

В любой организации наблюдаются процессы интеграции, дифференциации. Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Т.о. можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней. Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, какой-нибудь НИИ). Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация. Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия. Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Рис. 1. Схема вертикального разделения труда в организации

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами (Рис. 2). Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию(это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рис. Схема горизонтальное разделение труда

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом, большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

1.3 Влияние целей, принципов, методов и функций организации на ее организационную стру к туру

На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы - создания или расширения структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических методов управления потребовало создания специальных служб.

Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления.

Сформировать структуру - это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Если развиваются функции, это влечет за собой развитие структуры управления.

Научно-технических прогресс приводит к появлению новых функций и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций. Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних уровнях управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях - оперативного и текущего планирования.

Проектирование организационной структуры.

Организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой. Продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Планирование и организационное проектирование. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы фактически считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения, организация деятельности - это иная, отличная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схода с последовательностью элементов процесса планирования. В начале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организации, деятельность которой в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура, - это незастывшая форма, подобно каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время, успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Структура управления изменяется с развитием производственных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. Продолжая линию на создание наиболее эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность. При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции.

Структура управления зависит также от централизации функции управления, которая сокращает количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления - в низовых ее звеньях.

На структуру органов управление оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом деле большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.

Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

1.4 Типы организационных структур

Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности из появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причины столь длительного и широко масштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Трудности возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Если сотрудникам бюрократических организации указывают на неадекватность их действий, они ссылаются на правила или инструкцию, что легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью.

Такое отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности. Еще одни недостаток бюрократических структур - отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия. Упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать новые элементы. Те организации, которые должны по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологий, запаздывают, действуют не столь эффективно.

Бюрократическая модель управления имеет свои преимущества, но ее нельзя применять без проработки и совершенствования ее элементов. Хотя в разных организациях много общего, во многих характеристиках они существенно отличаются друг от друга. При проектировании организации необходимо учитывать все эти отличия. Например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области (IBM - разработка информации). Для того, чтобы учесть все эти различия в задачах, планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.

Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.

Территориальная департаментализация . Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделения. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация . При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты.

Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация . Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации - свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, являются ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть.

Функциональная организационная структура. Функциональную организационную структуру иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.

Традиционные функциональные блоки компании - отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданская авиация - это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.

Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь - максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 1.

Таблица 1 . Преимущества и недостатки функциональной структуры орг а низации

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональная структура. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя каждый отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем эту деятельность.

Чтобы справиться с проблемами, связанными с размером фирмы, технологией и изменениями внешней среды руководство этих фирм разработало дивизионную структуру, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, географическим регионам.

Продуктовая структура . Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рис. 3. Продуктовая структура

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Рисунок 3. Организационная структуры, ориентированная на потребит е ля

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовойструктуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации могут служить правительственные учреждения (в особенности такие как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами). Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей, региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. В США разные дивизиональные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В 60-е годы такая структура стала использоваться и в европейских коммерческих организациях, ранее применявших традиционные структуры.

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Они называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое название гибких систем - органические структуры. Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и Г.М.Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры.

Бюрократические структуры они называют механическими:

«В механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленно от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто эта его задача - предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации, технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.к. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируется инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь предварительному усилению.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности и методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействия между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим.»

Органическая и механическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разны структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механическая структура, а у других - органическая. Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация . Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Для эффективного управления крупномасштабными прокатами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну и т.д.), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в «родном» отделе или уходят из организации.

Подобные документы

    Сущность, характеристика и типология структур управления, их особенности и способы применения. Распределение целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками предприятия. Бригадная, проектная и матричная структуры управления.

    реферат , добавлен 26.01.2010

    Оценочные индикаторы работы с персоналом. Организационная структура предприятия. Ситуационный анализ состояния кадрового менеджмента. Проблемы взаимодействия между структурными подразделениями компании. Проект по совершенствованию управления персоналом.

    курсовая работа , добавлен 09.04.2016

    Построение организационных структур управления, функциональные связи и способы их распределения между подразделениями и работниками. Линейная, функциональная, матричная и дивизиональная структуры управления. Методы повышения квалификации специалистов.

    контрольная работа , добавлен 21.06.2010

    Общие принципы построения организационных структур управления проектами. Связи между должностями и структурными подразделениями. Система взаимоотношений участников проекта. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников.

    презентация , добавлен 25.06.2015

    Структура организации как метод построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями. Анализ организационной структуры управления предприятия в условиях рыночных отношений и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

    дипломная работа , добавлен 20.12.2010

    Исследование теоретических основ управления производственными подразделениями. Изучение моделей управления. Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия КСУП "Путь Ильича". Обзор социально-психологического климата работников фермы.

    курсовая работа , добавлен 16.10.2013

    Структура как основной элемент организации. Понятие и сущность организационной структуры предприятия. Виды организационных структур. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, подразделениями, с человеком. Сравнение структур управления.

    контрольная работа , добавлен 03.11.2007

    Создание механистических и органических структур управления предприятием. Принципы формирования конкурентоспособной организационной структуры, распределение задач между подразделениями и полномочий между менеджерами, границы эффективности децентрализации.

    дипломная работа , добавлен 09.10.2010

    Особенности организационной структуры управления ОАО "Новосибирский речной порт". Экономический механизм управления производственно-хозяйственной деятельностью. Взаимоотношения главной бухгалтерии и финансового отдела с подразделениями предприятия.

    отчет по практике , добавлен 10.11.2013

    Предприятие как объект управления. Факторы влияния на систему управления. Иерархические и органические типы структур управления. Проектирование функций управления. Проект мероприятий для повышения эффективности организации управления.

Развитие любой организации – это согласованные процессы дифференциации и интеграции. Практически это процессы декомпозиции цели организации (целеполагание) по повышающемуся (с развитием организации) числу структурных подразделений, сотрудников, и композиции результатов, получаемых каждым из сотрудников и подразделений в единый результат, соответствующий цели организации.

Без процессов дифференциации невозможно поставить цели подразделениям и сотрудникам. Без интеграции невозможно получить заданный результат предприятия. Поэтому взаимосвязь структурных подразделений должна обеспечиваться и при декомпозиции (цели должны устанавливаться оптимальным и согласованным образом), и в ходе самой деятельности подразделений и сотрудников, так и при композиции общего результата.

Основой организации предприятия является его организационная структура, определяющая номенклатуру структурных подразделений и основные формальные связи между ними: вертикальные связи субординации и горизонтальные связи координации. Кроме этих формальных связей в любой организации существуют соответствующие неформальные связи, определяемые неформальной организацией предприятия – его организационной культурой. Однако даже формальные связи в организационной структуре только лишь обозначены, и далеко не все: организационная структура не показывает, как связана деятельность отдельных подразделений между собой. Она не показывает процессы композиции результата: как результаты деятельности отдельных сотрудников и подразделений превращаются в результат организации. Это показывают бизнес-процессы организации. Они показывают все входы предприятия (материалы, комплектующие, оборудование, и т.д.) и все взаимосвязи между подразделениями и сотрудниками при превращении этих материалов в продукцию предприятия и результат ее реализации. Каждое подразделение также имеет свои входы и выходы. И вся система бизнес-процессов, согласованная с организационной структурой предприятия, и показывает все взаимосвязи структурных подразделений при производстве и реализации продукции.

Практически эти взаимосвязи формализуются в уже отмеченной организационной структуре предприятия, а также в положениях о структурных подразделениях и регламентах бизнес-процессов. При правильной постановке взаимосвязей в организации, каждое структурное подразделение любого уровня иерархии будет иметь свою внутреннюю систему бизнес-процессов, за которую оно отвечает. Очевидно, что система бизнес-процессов должна иметь такую же иерархию, как и иерархия самой организации.

И отметим, что с развитием организации вся система взаимосвязей структурных подразделений должна изменяться: и с появлением новых подразделений, и с производством новой продукции, требующей другой системы бизнес-процессов.__________________

Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Взаимосвязь структурных подразделений организации" , рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.

Имя
Текст

I. Общие положения

1. Отдел контроля качества является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

2. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

3. Отдел подчиняется непосредственно директору по качеству предприятия.

4. Отдел контроля качества возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия по представлению директора по качеству.

5. Начальник отдела контроля качества имеет ____ заместителя (ей).

6. Обязанности заместителя (ей)___________ (определяются; распределяются) начальником отдела контроля качества.

7. Заместитель(и) и другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника отдела контроля качества.

8. В своей деятельности отдел руководствуется:

8.1. Уставом предприятия.

8.2. Настоящим Положением.

II. Структура отдела

1. Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению директора по качеству и начальника отдела и по согласованию с ____________________ (отделом кадров; отделом организации и оплаты труда).

2. Отдел имеет в своем составе следующие структурные подразделения:

· Техническое бюро ОКК

· Бюро (сектор, группа) контроля качества в цехах (БКК)

· Лаборатория контроля внешней приемки

· Центральная измерительная лаборатория

· Лаборатория химического анализа

3. Положения о подразделениях отдела (бюро, секторах, группах, лабораториях, пр.) утверждаются директором, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится начальником отдела.

III. Задачи отдела

1. Обеспечение выпуска предприятием качественной и конкурентоспособной продукции.

2. Предотвращение выпуска предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской документации.

3. Материально-техническое и методологическое обеспечение (нормативно-технической и технологической документацией, справочными материалами) поставок продукции.

4. Соблюдение условий поставки, комплектности продукции по договорам.

5. Укрепление производственной дисциплины, повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции.

IV. Функции отдела

1. Проверка поступающих на предприятие материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий) и подготовка заключений о соответствии их качества стандартам и техническим условиям.

2. Составление актов приемочного контроля по качеству материальных ресурсов.

3. Операционный контроль на всех стадиях производственного процесса.

4. Проведение выборочного инспекционного контроля за качеством отдельных технологических операций (в том числе транспортировки), технологическим оборудованием и инструментом.

5. Определение номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений.

6. Контроль за:

Качеством, комплектностью, упаковкой, консервацией продукции;

Соответствием выпускаемой продукции стандартам, техническим условиям, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской документации;

Наличием товарного знака предприятия на готовой продукции;

Правильностью хранения в подразделениях предприятия и на складах материальных ресурсов и готовой продукции;

7. Оценка сортности продукции, выпускаемой предприятием.

8. Клеймение принятой и забракованной продукции.

9. Оформление в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию.

10. Выявление причин несоответствия продукции требованиям нормативно-технической документации, определение возможности исправления брака и устранения дефектов, проведение мероприятий по их устранению.

11. Проведение повторных проверок, понижение сортности продукции.

12. Обеспечение изъятия из оборота продукции при невозможности (нецелесообразности) устранения дефектов и брака.

13. Анализ и технический учет брака продукции.

14. Организация двустороннего обмена информацией о качестве товара с потребителями.

15. Оформление результатов контрольных операций, ведение учета показателей качества продукции, брака и его причин, составление периодической отчетности о качестве продукции.

16. Оформление документов, удостоверяющих качество продукции.

17. Систематический контроль за состоянием контрольно-измерительных средств предприятия.

18. Своевременное проведение мероприятий, связанных с введением новых нормативов и стандартов.

19. Участие в испытаниях новых образцов продукции, разработка технической документации на эту продукцию.

20. Подготовка продукции к аттестации и сертификации.

21. Участие в разработке разделов о качестве и комплектности договоров на поставку продукции.

23. Разработка предложений по повышению качества выпускаемой продукции, а также по повышению требований к качеству потребляемых предприятием материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий).

V. Права отдела

1. Отдел контроля качества имеет право:

1.1. Прекращать приемку и отгрузку продукции в случае:

Несоответствия ее качества стандартам, технической документации, утвержденным эталонам, образцам;

Несоответствия ее комплектности, установленной нормативно-технической документацией;

Отсутствия обязательной установленной технической документации;

О прекращении приемки (отгрузки) начальник отдела контроля качества в письменном виде ставит в известность директора по качеству.

Распоряжение начальника отдела контроля качества об отказе в пропуске продукции может быть отменено только на основании письменного приказа директора.

1.2. При выявлении несоответствия продукции стандартам на отдельных этапах производства вносить предложения руководству предприятия о приостановке процесса изготовления в соответствующих структурных подразделениях предприятия, а саму продукцию браковать.

1.3. Требовать от руководителей всех структурных подразделений:

Проведения мероприятий, направленных на повышение качества производимой продукции;

Предоставления необходимой для осуществления работы отдела информации;

1.4. В случае возникновения разногласий по качеству продукции принимать окончательное решение о приемке или отбраковке последней.

1.5. При разрешении споров о качестве продукции в суде выдавать экспертное заключение (по требованию суда).

2. Начальник отдела контроля качества также вправе представлять:

2.1. Предложения о поощрениях отличившихся работников и о привлечении к дисциплинарной ответственности работников, не соблюдающих трудовую и производственную дисциплину.

2.2. Заключения о фактах порчи ценностей (при составлении документов для оформления списания недостач ценностей и порчи сверх норм естественной убыли).

VI. Взаимодействия отдела с другими структурными подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав отдел контроля качества взаимодействует:

1. С отделом стандартизации по вопросам:

1.1. Получения:

Стандартов;

Инструкций;

Технических условий;

Иной технической документации по определению качества продукции;

1.2. Предоставления:

Предложений и замечаний по предоставленной документации;

Информации о нарушении стандартов и технических условий;

2. С отделом главного технолога по вопросам:

2.1. Получения:

Заключений о соответствии материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, др.) ТУ и ГОСТ;

Заключений о возможности применения материальных ресурсов в производстве;

2.2. Предоставления:

Материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, др.) на анализ их соответствия ГОСТ, ТУ;

3. С отделом главного конструктора по вопросам:

3.1. Получения:

Технической документации по проведению испытаний образцов продукции;

Технологических карт с нормами допусков в соответствии с ГОСТ и ТУ;

Описаний технологических процессов с указаниями требований к качеству;

3.2. Предоставления:

Сведений об обнаруженных технологических недостатках и предложений по их устранению;

Предложений по повышению качества продукции;

Обобщенных сведений о качестве выпускаемой продукции и количестве брака;

Протоколов испытаний и исследований образцов продукции;

4. С отделом главного механика по вопросам:

4.1. Получения:

Планов проведения проверки и ремонта оборудования;

Средств контроля за качеством ремонта оборудования;

4.2. Предоставления:

Предложений по улучшению качества продукции;

5. С отделом главного энергетика по вопросам:

5.1. Получения:

Графиков профилактических работ на электрооборудовании;

Комплектующих к электрооборудованию;

Помощи в ремонте электрооборудования;

5.2. Предоставления:

Заявок на ремонт электрооборудования;

Заявок на комплектующие к электрооборудованию;

6. С инструментальным отделом по вопросам:

6.1. Получения:

Измерительного инструмента (в том числе собственного производства);

6.2. Предоставления:

Заявок на новый инструмент;

Актов списания неисправного измерительного инструмента;

7. С производственной лабораторией и ее подразделениями по вопросам:

7.1. Получения:

Актов с результатами испытаний;

Актов исследований образцов;

Заключений о соответствии ГОСТ, ТУ;

7.2. Предоставления:

Заданий на проведение испытаний, исследований (механическим, физическим или химическим способом);

8. С отделом материально-технического снабжения по вопросам:

8.1. Получения:

Сопроводительных документов поставщиков на поступающие на предприятие материальные ресурсы (сертификатов, деклараций о соответствии, паспортов и т.д.);

Копий договоров поставок, изменений к ним;

8.2. Предоставления:

Актов приемки продукции по качеству и комплектности;

Актов отбраковки продукции;

9. С отделом сбыта по вопросам:

9.1. Получения:

Образцов упаковочных ярлыков;

Данных о возврате продукции потребителями;

9.2. Предоставления:

Документов, подтверждающих качество продукции (деклараций, паспортов и т.д.);

Документов, сопровождающих продукцию и подлежащих передаче потребителям;

Разрешений на пломбирование ящиков, контейнеров, вагонов;

10. С главной бухгалтерией по вопросам:

10.1. Получения:

Сведений о результатах учета потерь от брака;

Сведений о взысканиях с виновных;

10.2. Предоставления:

Актов отбраковки продукции;

Заключений о виновности работников;

Расчетов издержек на устранение брака;

11. С отделом маркетинга по вопросам:

11.1. Получения:

Актов внешней приемки контрагентами;

Информации о несоответствии заявленного качества продукции в течение гарантийных сроков;

Представлений о постановке продукции по отдельным позициям номенклатуры на гарантийное обслуживание, а также о снятии с гарантийного обслуживания;

Данных отдела (бюро) послепродажного обслуживания о недостатках продукции, выявленных в процессе ее использования или эксплуатации;

Образцов продукции, выпускаемой предприятиями-конкурентами, для установления степени качества;

11.2. Предоставления:

Сведений о технологических изменениях продукции;

Сведений о мероприятиях по повышению качества продукции;

Результатов анализа качества образцов продукции, выпускаемой предприятиями-конкурентами;

12. С юридическим отделом по вопросам:

12.1. Получения:

Копий разделов договоров с поставщиками о качестве продукции;

Запросов о качестве выпускаемой продукции для претензионной и исковой работы;

12.2. Предоставления:

Ответов на запросы юридического отдела;

13. С_______________ (наименование структурного подразделения) по вопросам

13.1. Получения:

13.2. Предоставления:

VII. Ответственность

1. Ответственность за качество и своевременность выполнения функций отдела несет начальник отдела контроля качества.

2. На начальника отдела возлагается персональная ответственность за:

2.1. Соответствие законодательству издаваемых отделом инструкций и указаний по вопросам качества продукции.

2.2. Составление, утверждение и представление достоверной информации о качестве продукции.

2.3. Обеспечение руководства предприятия информацией о качестве выпускаемой продукции.

2.4. Своевременное, а также качественное исполнение распоряжений руководства предприятия по вопросам качества продукции.

2.5. Недопущение использования неисправных приборов контроля.

2.6. Недопущение применения устаревших нормативов и стандартов.

3. Ответственность работников отдела контроля качества устанавливается соответствующими должностными инструкциями.

Директор по качеству:

____________________/И.О.Ф./ «__»__________200__ г.