Идеи и советы по ведению бизнеса, бизнес-идеи

Обеспечение эффективного межфункционалыюго взаимодействия подразделений

Процессный подход внедряют, чтобы устранить межфункциональные барьеры и обеспечить эффективное взаимодействие подразделений при создании ценности для клиентов компании. Почему этой цели нельзя добиться путем регламентации работы структурных подразделений и налаживания взаимодействия между ними? Дело в том, что простое «увязывание» деятельности подразделений не обеспечивает оптимизации всей ЦСЦ сквозным образом, никто в организации не видит процесс целиком, никто не отвечает за его конечный результат.

Во многих организациях наблюдается следующая картина. Вместо того чтобы описывать процессы на межфункциональном уровне, оптимизировать их и разрабатывать соответствующие регламенты, в компаниях создают различного рода «положения о взаимодействии» подразделений. Основная задача этих документов - регламентация взаимодействия подразделений между собой.

Ситуация напоминает известную притчу о том, что нецелесообразно латать ветхую одежду новыми, крепкими нитками. Все равно ожидаемого эффекта не будет.

Кроме этого, часто руководители одних подразделений пытаются писать регламенты (или по крайней мере включать свои требования в нормативнометодические документы) другого подразделения. Делается это для того, чтобы обеспечить на выходе рассматриваемого подразделения продукты, необходимые для дальнейшей нормальной работы заинтересованного подразделения. Но при этом зачастую не учитывается, насколько это целесообразно для процесса (и организации) в целом.

Разработку такого рода положений о взаимодействии и подобных документов нельзя назвать внедрением процессного подхода к управлению.

В последнее время в ряде публикаций встречается изложение взгляда на процессный подход как на документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам-выходам46. Такая позиция является удобной с точки зрения создания формальной документации (например, в системе менеджмента качества), так как на практике это не вызывает существенных трудностей при разработке и согласовании документов. Процесс сбыта выполняется в отделе сбыта, процесс производства - в производственном подразделении и т. п. Достаточно описать существующую деятельность подразделений, увязать ее по входам-выходам, и «процессный подход» внедрен. Но внедрение процессного подхода в таком примитивном виде мало что меняет в деятельности компании и не приводит к реальным результатам. Внутри организации практически всегда существуют проблемы межфункционального взаимодействия подразделений, которые приводят к снижению эффективности ее деятельности в целом. Причины таких проблем лежат глубже уровня формальной «стыковки» деятельности подразделений и чаще всего связаны с моделью бизнеса компании, используемыми технологиями управления, исторически сложившимся распределением функций и полномочий среди руководителей верхнего уровня, существующими коммуникациями между подразделениями, установленным оборудованием и технологиями производства и т. п. Оптимизация работы отдельных подразделений не всегда влечет за собой увеличение эффективности деятельности компании в целом. Необходимо обеспечить адекватное управление на межфункциональном уровне, а для этого нужно опираться на межфункциональные (или сквозные) процессы.

Что же происходит на практике? Попытки выделить сквозные процессы часто приводят к тому, что предприятия, идущие по этому пути, допускают множество ошибок. Появляются сквозные псевдопроцессы, далекие от реальности, существующие только на бумаге и не приносящие пользы компании. Поэтому многие руководители разочаровываются в методе сквозных процессов, предпочитая ему «сегментирование».

Для иллюстрации того, что проблемы межфункционального взаимодействия не разрешаются полностью путем стыковки деятельности подразделений и что выделение сквозных процессов необходимо, приведен следующий пример.

подразделения. Такую деятельность можно рассматривать как сквозной процесс, потому что для компании в целом важна не столько результативная деятельность отдельных служб, сколько общий результат - эффективное производство продукции. Например, механики могут оперативно и эффективно производить ремонт, а операторы быстро менять ножи на рубительной машине, но в целом процесс будет находиться в неудовлетворительном состоянии в связи с поломками и простоями, повышенным расходом энергоносителей и запасных частей, браком и т. п.

Из описанной выше ситуации можно сделать следующий вывод: если не рассматривать обслуживание оборудования как единый сквозной процесс, а «делить» его на части и пытаться формализовать взаимодействие служб, имеющих различные интересы, то вряд ли можно добиться существенного положительного эффекта. Кроме того, система показателей, «ориентированная» на улучшение отдельных процессов, может только ухудшить ситуацию в целом, породив ряд противоречий, связанных с несовпадением интересов различных служб и участков.

На практике приходится общаться как с руководителями и специалистами, которые приступили к внедрению процессного подхода именно по методике «сегментирования», так и с теми, кто ориентирован на сквозные процессы.

Для сторонников «сегментирования» важнейшим фактором выбора этой методики являются ее прозрачность, привязка к существующей структуре, простота документирования и т. п. Те, кто связывал процессный подход с управлением сквозными процессами, руководствовались необходимостью повышения эффективности работы компании на межфункциональном уровне, налаживанием коммуникаций, созданием условий для самомотивации сотрудников и т. д.

Корректное построение системы процессов, включающей межфункцио- yWfft налъные процессы (обеспечивающие интеграцию деятельности подразде- лений с ориентацией на конечный результат), является чрезвычайно важным для последующего обеспечения эффективного межфункционам- ного взаимодействия в компании.

«Бизнес-процессы существенно повышают прозрачность бизнеса, а на российском рынке в существующих условиях выигрывают те, кто работает на минимальном уровне прозрачности - риск гораздо меньше».

Упомянутая выше компания приняла решение о внедрении процессного подхода не из-за приверженности ее руководства к экспериментам, а исходя из деловой необходимости. Бизнес за семь лет вырос в семь-восемь раз по количеству подразделений и персонала и на сотни процентов по объемам производства и продаж. Бурный рост бизнеса стал тормозиться отсутствием формализованных технологий и регламентов работы. В условиях значительного роста производства стало практически невозможно обходиться устными договоренностями между руководителями разных подразделений и дочерних компаний. Один из основных конкурентов (который, по мнению упомянутого директора, «без всяких бизнес-процессов за два-три месяца выводит на рынок новый продукт») тремя годами раньше начал внедрять у себя процессный подход и за последний год добился впечатляющего результата в области развития своей региональной сети и объемов продаж. За это время он описал и регламентировал свои основные процессы, отработал и отсеял десятки вариантов неэффективных технологий выполнения этих процессов. В работу был вовлечен ключевой управленческий персонал высшего и среднего звена.

В настоящее время для развития производства данной компании требуются внешние дешевые инвестиционные ресурсы, но структура бизнеса недостаточно понятна и прозрачна для инвесторов и кредиторов. Источники финансирования, которыми компания пользовалась до сих пор, себя исчерпали.

Цель внедрения процессного подхода в описываемой компании согласно формулировке генерального директора выглядит так: «Мы хотим разложить всю компанию на кусочки и склеить их между собой в форме процессов, выкинуть то, что не нужно. Мы должны дойти до уровня бюрократии, который позволит нам эффективно управлять компанией».

Регламентация процессов является важнейшим инструментом создания стабильной, эффективно работающей организации. Важно, что за счет регламентации достигается стандартизация процессов. Это дает возможность не только обеспечить прозрачность и порядок при осуществлении деятельности, но и реализовать проекты расширения бизнеса, тиражируя процессы в филиалах и т. п.

Наличие в компании системы процессов является необходимым условием для осуществления поэтапного описания, анализа и регламентации процессов.

процессами нужно управлять, ориентируя их на достижение стратегических целей организации, а для этого нужна система показателей. Важно не просто создать такую систему, а добиться с ее помощью эффекта интеграции процессов, ориентации их на конечный результат - продукт, который получают клиенты компании. Делать это нужно, оптимизируя как систему процессов47, так и систему показателей, используемых для управления ими.

Анализ практики российских предприятий свидетельствует, что существующие в них системы показателей не сбалансированы с точки зрения эффективности сквозных процессов, т. е. не ориентированы на достижение результата именно на меж- функциональном уровне. Такие показатели, как правило, характеризуют результативность48 (реже эффективность) деятельности руководителей по отношению к управляемым ими функциональным подразделениям. Интересы руководителей в функциональной структуре чаще всего не совпадают в различных подразделениях. Ориентация на конечный результат работы компании отсутствует. Система показателей, созданная на основе привязки к функциональным подразделениям, оказывается такой же разобщенной и слабо ориентированной на конечный результат, как и сами структурные подразделения. Поэтому адекватно построенная система процессов, нацеленных на конечный результат деятельности организации, является более подходящей основой для разработки системы показателей, чем традиционная функциональная структура подразделений. Создав такую систему, руководство получает возможность управлять процессами, влияя непосредственно на конечный результат деятельности - получение ценности для клиентов и прибыли для компании. 3.2.5.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ОТДЕЛАМИ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ Пустынникова Ю.М. БОСС

Эффективность взаимодействия между отделами довольно редко обсуждается в деловой периодике, несмотря на то, что это один из ключевых моментов, влияющих на эффективность деятельности организации в целом. Отлаженность бизнес-цепочки напрямую влияет на качество продукта, скорость его изготовления и доставки до потребителя, точность соблюдения договоренностей с клиентами и партнерами, себестоимость продукта и многое другое. Как правило, неоптимальное взаимодействие между отделами воспринимается сотрудниками компании как неизбежное зло или списывается на «происки злоумышленников» из других отделов. То есть проблемы взаимодействия часто сводятся исключительно к межличностному аспекту. Разумеется, неформальные взаимоотношения между сотрудниками, особенно если речь идет о столкновении амбиций, в значительной степени отражаются на эффективности их взаимодействия, однако кроме проблем межличностного взаимодействия существует ряд организационных факторов, влияющих на эффективность межотдельческого взаимодействия. И зачастую именно они лежат в основе межличностных конфликтов сотрудников. Организационные аспекты часто не осознаются сотрудниками компаний, поскольку для того, чтобы их заметить, нужно «приподняться» над своей должностью и своим видением проблем, оценить систему бизнес-процессов в целом. Руководитель же подчас не замечает организационных «вывихов», поскольку проблемы взаимодействия часто не выходят на его уровень, или выходят в форме склоки, не позволяющей за бурлящими эмоциями увидеть сущность организационной проблемы.

К основным организационным факторам, нарушающим взаимодействие между отделами, можно отнести:

Пути оптимизации.

В ситуации напряженного межотдельческого взаимодействия определить, что конфликт вызван организационными факторами – это уже половина решения. Далее – перед нами встает вопрос оптимизации структуры. В большинстве случаев это вопрос здравого смысла, однако есть некоторые общие принципы оптимизации структуры, опираясь на которые здравый смысл может добиться большего.

  1. Исключайте дублирование функций. Совершенно не обязательно под каждый проект создавать отдельное производственное или торговое подразделение.
  2. Отделы, выполняющие сходные функции, должны быть объединены в единое структурное подразделение более высокого уровня. Например, подразделения, выполняющие обеспечивающие функции – секретариат, АХО, технический отдел, столовую – лучше объединить в одну дирекцию. Это обеспечит единство бизнес-процесса (в данном случае процесса обеспечения деятельности).
  3. Стоит избегать ситуации когда должность создается под конкретного человека, у которого к чему-либо есть способности, а чему-то нет. Такие назначения, как правило, полностью разрушают стройность бизнес-процесса и ведут к организационной неразберихе. Так, в одной компании в сфере производства упаковки, заместитель директора занимался связями со СМИ, руководил дизайнерами (которые на данном предприятии участвовали в создании основного продукта), отслеживал деятельность административно-хозяйственного отдела, курировал продажи ВИП-клиентам. В итоге на него замыкались часть отделов из Производственного, Маркетингового и Административного блока. И это в то время, когда в компании был и коммерческий директор, и директор по общим вопросам и технический директор. А все потому, что этот заместитель директора был человеком творческим, с разносторонним опытом и связями.
  4. Формулировать и прописывать четкие цели необходимо для всех отделов. Цели должны содержать количественные и временные параметры, они могут быть многофакторными. При формулировании целей для отделов важно отслеживать, взаимосвязаны ли они, нет ли между ними противоречий, согласуются ли они с целями всей компании, работают ли на нее. Это важно и для большой, и для маленькой компании.
  5. Не достаточно «нарисовать по-другому квадратики», новую, оптимизированную структуру или бизнес-процесс необходимо внедрять. Для этого нужно провести совещание, на котором руководители и, возможно, сотрудники задействованных в изменениях подразделений узнают обоснование изменения структуры или процесса, смогут задать свои вопросы, внести предложения. Еще лучше, если в разработке оптимизированной структуры будут принимать участие сами сотрудники. Оптимизировать же бизнес-процесс без живого участия в процессе оптимизации самих исполнителей практически невозможно, потому что только исполнители досконально разбираются во всех нюансах и смогут удержать вас от «лжеоптимизации», когда одна часть процесса «лечится», а другая – «калечится».
  6. Организацию оптимизации лучше всего поручить человеку конструктивному, необидчивому, умеющему слушать и извлекать «конструктивное зерно» из эмоциональных высказываний, для которого дело важнее взаимоотношений.

13.08.2006

Мерлин оправил на себе побитую молью мантию, швырнул на стол связку ключей и произнес:

Вы заметили, сэры, какие стоят погоды?

Предсказанные, - сказал Роман.

Именно, cap Ойра-Ойра! Именно предсказанные!

Полезная вещь радио, - сказал Роман.

Я радио не слушаю, - сказал Мерлин. ~ У меня свои методы.

(А. Стругацкий, Б. Стругацкий,

"Понедельник начинается в субботу".

История вторая. Суета сует. Глава первая)

Специалисты, так или иначе связанные с задачами организационного развития, сегодня все чаще акцентируют внимание на необходимости разработки практикоориентированных технологий, применимых к современным условиям управления человеческим ресурсом, причем связанных не с отдельными теоретическими рассуждениями на этот счет, а с экономически измеримыми и оправданными методами решения задач, способствующих целенаправленному развитию компаний. Следует заметить, что термин "управление персоналом" в этой связи постепенно сменяется термином "управление человеческим капиталом". На первый взгляд новый термин звучит несколько механистично, однако с появлением все более осязаемых аргументов, свидетельствующих о связи качества "человеческого ресурса" с успешностью развития компании, он кажется вполне оправданным. Также необходимо отметить, что руководители большинства компаний на сегодняшний день задаются вопросом о подсчете вложений в персонал своей компании и необходимости расчета экономического эффекта от используемых технологий в практической работе по управлению человеческим ресурсом.

Характеризуя сегодняшнюю потребность в разработке и применении технологий, позволяющих наиболее целесообразным образом использовать человеческий ресурс с учетом современных требований к уровню развития компаний, необходимо хорошо представлять, в чем заключаются отличия современных организаций от большинства организаций прошлого периода.

Несмотря на еще во многом типичный "советский" стиль управления многих крупных компаний в России, постепенно ощущается нехватка методов и технологий, отвечающих потребностям компаний в переходе от стратегий "пассивного реагирования" на негативные тенденции своего развития к стратегиям их "активного упреждения", то есть методов и технологий, необходимых для перехода от реактивного управления к стратегическому.

Достаточно четко вышеперечисленные тенденции прослеживаются на примере крупных энергокомпаний в России. В связи с реструктуризацией энергетической отрасли в стране

(согласно реформе РАО "ЕЭС") московские и региональные компании переживают непростой период своего развития. На базе некоторых из них мы проводили исследования, связанные с анализом эффективности сложившихся процессов взаимодействия между основными структурными подразделениями компаний, а также аудит различных подсистем управления. Полученные данные позволили с уверенностью утверждать, что в течение последних нескольких лет наметилась четкая тенденция к изменениям, в том числе появилась осознанная потребность в пересмотре основных принципов и подходов к системе управления человеческим капиталом. Также хочется отметить образование более плотной связи между стратегиями управления компаниями и стратегиями управления персоналом .

Одна из принципиально новых возможностей своевременного решения задач наиболее эффективного развития компаний видится в создании комплексных технологий анализа и прогнозирования тенденций их развития.

С этой целью на базе кафедры социальной психологии факультета психологии МГУ было проведено исследование, целью которого являлось построение технологии прогнозирования тенденций развития компании через анализ процессов, детерминирующих деятельность персонала. В результате проведенной работы оказалось, что для понимания актуальной ситуации развития компании и составления прогнозов относительно тенденций ее развития необходимо понять характер взаимоотношений и процессов взаимодействия, сложившихся между группами (подразделениями), чья деятельность непосредственно связана с реализацией основных бизнес-процессов компании. Для более точной интерпретации межгрупповых процессов дополнительно были проанализированы стратегии управления персоналом, организационная культура, а также представления руководства о прошлых событиях, повлиявших на динамику развития компаний, и будущих тенденциях. Одним из практических результатов проведенной работы можно считать создание технологии оценки процессов взаимодействия и характера производственных взаимоотношений, сложившихся между основными подразделениями компании.

Более подробно остановимся на описании технологии, что будет целесообразно в рамках обсуждаемой темы применения практикоориентированных технологий и методов в работе по управлению человеческим ресурсом современных компаний. Если говорить об иерархии технологий и методов оценки, которые сегодня широко используются в работе с персоналом, известно, что они представлены на трех основных уровнях - уровне личности, группы и организации. Технология, о которой далее пойдет речь, при корректном использовании может быть одним из основных инструментов для понимания процессов верхнего уровня - уровня организации.

СУТЬ ТЕХНОЛОГИИ

Технология направлена на определение структуры и характера процессов взаимодействия и взаимоотношений, сложившихся между основными подразделениями в компании. Материал, полученный в результате применения технологии, может являться основой для понимания причин неэффективной работы подразделений в компании, для определения скрытых организационных конфликтов, функциональных ограничений и противоречий в системе управления. В результате анализа полученных данных выделяются "области", свидетельствующие о ресурсах компании, и "проблемные зоны", которые могут оказывать значительное влияние на функционирование и тенденции ее развития.

ОСОБЕННОСТИ ДИАГНОСТИКИ АНАЛИЗА ДАННЫХ

Выводы относительно характера межгрупповых процессов делаются не только на основе социально-психологического анализа и рассматриваются с точки зрения их эффективности в контексте деятельности и целей развития компании.

С целью диагностики и анализа межгрупповых процессов взаимодействия и взаимоотношений в организации выделяются только такие пары групп, которые связаны между собой производственными процессами и имеют межличностные контакты друг с другом. На основе анализа основных производственных процессов выделяются группы первого и второго порядка. К группам первого порядка относятся подразделения, интенсивно взаимодействующие между собой и обеспечивающие основные производственные процессы в организации. К

группам второго порядка относятся вспомогательные подразделения, обеспечивающие работу первых и нечасто взаимодействующие с ними. То есть группы делятся по степени интенсивности взаимодействия и по мере своего вклада в обеспечение основных производственных процессов организации. Таким образом, в программу оценки включаются только такие подразделения, от которых напрямую зависит реализация основных функций деятельности компании. В оценке участвуют все основные группы и подразделения компании относительно вертикали и горизонтали организационной структуры.

Процессы взаимодействия между подразделениями анализируются на основе взаимных оценок групп, которые они выставляют друг другу. Каждая группа сотрудников, таким образом, выставляет оценки всем группам, с которыми тесно взаимодействует, и, в свою очередь, также оценивается всеми другими группами. Выводы делаются на основе взаимных оценок, отражающих высокую степень согласованности мнений сотрудников и руководителей компании.

Полученные данные позволяют составить подробное представление о структуре и характере процессов взаимодействия и взаимоотношений в организации. При этом анализ взаимных оценок групп является основанием для построения более точных выводов.

На основе полученных результатов руководители различных уровней в компании могут получить информацию о том, как подчиненные оценивают взаимодействие с ними и каков характер взаимодействия между подразделениями (или группами сотрудников), которые находятся в их непосредственном подчинении.

Директор по персоналу на основе полученной информации может дифференцированно подходить к внедрению необходимых решений и планировать соответствующие кадровые мероприятия.

СИСТЕМА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

Система критериев оценки была определена экспериментальным путем. Устойчивость структуры категорий, с помощью которых сотрудники организаций оценивали межгрупповые процессы, была подтверждена с помощью различных статистических методов анализа данных.

Перечислим основные критерии, с помощью которых группы оценивали производственные взаимоотношения и процессы взаимодействия в компаниях.

1. Степень результативности, связанная с процессом взаимодействия;

2. Степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе работы;

3. Степень управляемости процессами взаимодействия между группами (подразделениями) в организации;

4. Уровень сплоченности в результате совместной деятельности;

5. Характер взаимоотношений, который, в свою очередь, состоит из четырех основных типов: сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

Опишем нижний и верхний полюс каждого критерия, то есть дадим краткое описание того, какой смысл вкладывают сотрудники различных подразделений, когда выставляют самые высокие или самые низкие оценки по тому или иному критерию.

1-й критерий. Степень результативности, связанная с процессом взаимодействия

Верхний полюс: "Результативность взаимодействия"

Взаимодействие между подразделениями оценивается как взаимодействие, которое приводит к достижению необходимых результатов. Сотрудники в этом случае отмечают совпадение интересов при большинстве контактов с другими подразделениями компании и отмечают, что такое взаимодействие стимулирует к хорошей работе и эффективной деятельности. Противоречия возникают достаточно редко. Если

противоречия все же случаются, это не отражается ни на результативности деятельности подразделений, участвующих во взаимодействии, ни на производственных взаимоотношениях. В целом отмечается удовлетворенность процессами взаимодействия, что, по оценкам сотрудников, способствует поддержке и развитию дальнейших взаимоотношений.

Нижний полюс: "Нерезультативность взаимодействия"

В этом случае взаимодействие между подразделениями оценивается как процесс, который в большинстве случаев не приводит к нужным результатам. Взаимодействие часто основано на противоречиях, которые мешают работе. Требуется значительно больше времени и усилий для достижения необходимого результата. Такое взаимодействие способствует снижению продуктивной деятельности и не стимулирует к хорошей работе. В результате взаимодействия чаще всего снижается мотивация к совместной деятельности и совместному преодолению возникших противоречий между группами.

2-й критерий. Степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе взаимодействия

Верхний полюс: "Эмоциональное удовлетворение"

При оценке взаимоотношений, которые складываются в процессе производственного взаимодействия между группами, в данном случае сотрудники говорят о вполне удовлетворительных взаимоотношениях, не вызывающих чувства беспокойства. Характеризуют их как достаточно миролюбивые и основанные на чувстве доверия друг к другу. Их можно было бы назвать идеальными в рамках производственной деятельности, в том случае если они не снижают показатели, свидетельствующие о результативности деятельности подразделений и степени управляемости процессами взаимодействия.

Нижний полюс: "Эмоциональное неудовлетворение"

В этом случае сотрудники организации говорят о взаимоотношениях, которые отличаются высокой степенью эмоционального напряжения, что в большинстве случаев вызывает чувство тревоги и беспокойства. Отношения недоверительные, что зачастую приводит к множеству конфликтных ситуаций и разногласий. Такой тип отношений может снижать эффективность взаимодействия между отделами. Отношения можно назвать кризисными в том случае, если эмоциональное неудовлетворение взаимоотношениями снижает результативность и степень управляемости процессами взаимодействия. Сотрудники подразделений в таком случае часто не могут самостоятельно изменить сложившуюся ситуацию, не возлагают особых надежд на дальнейшие изменения, не стремятся к развитию и поддержке отношений с группами -партнерами по взаимодействию.

3-й критерий. Степень управляемости процессом взаимодействия между группами (подразделениями) в организации

Верхний полюс: "Высокая степень управляемости"

Деятельность подразделений в этом случае основана на четком понимании целей и способов их достижения. У сотрудников различных групп при участии в общем производственном процессе есть четкое понимание того, как действовать в тех или иных ситуациях. В результате такого взаимодействия практически не возникает столкновения интересов или противоречий, которые нарушали бы общий процесс совместной деятельности. Действия партнеров по взаимодействию согласованы, практически не существует функциональных пересечений.

Нижний полюс: "Низкая степень управляемости"

Нет четкого понимания целей и способов их достижения. Существуют противоречия, которые мешают работе. Зачастую отсутствует понимание того, как выстраивать процесс взаимодействия и как действовать в определенных ситуациях. Возникают сложности с решением поставленных задач и устранением регулярно возникающих противоречий. Зачастую встречаются функциональные пересечения в деятельности разных групп-партнеров по взаимодействию, и поэтому осуществление процессов часто решается неформальными методами (например, на основе устной договоренности), поскольку существующие формальные способы не работают или работают недостаточно эффективно. В результате низкой управляемости процессами взаимодействия часто происходит столкновение интересов, что может снижать показатели эффективности деятельности групп (подразделений) в организации.

4-й критерий. Уровень сплоченности в результате совместной деятельности

Верхний полюс: "Сплоченность"

Высокий уровень сплоченности межгруппового взаимодействия указывает на возможность сотрудников содействовать эффективной работе друг друга и при необходимости кооперироваться и направлять совместные усилия на решение производственных задач. Сотрудники организации могут работать как единая команда (коллектив). Их интересы часто совпадают, они достаточно хорошо относятся друг к другу, стремятся к поддержке и развитию таких отношений. Если возникают конфликты или противоречия, они легко справляются с ними, чаще всего благодаря совместным усилиям. Сплоченность обычно помогает развитию межгрупповых взаимоотношений и повышает эффективность их деятельности. Сплоченность групп в организации необходима в том случае, если она способствует результативности их деятельности и не снижает управляемости.

Нижний полюс: "Разобщенность"

Часто при оценке межгрупповых взаимоотношений сотрудники употребляют фразу: "Каждый сам по себе", что свидетельствует в первую очередь о достаточно отстраненных отношениях. Взаимодействие между такими подразделениями носит скорее формальный характер, однако сопровождается различными эмоциями - от равнодушия и безразличия до ярких эмоционально негативных проявлений. Группы не стремятся к кооперации, поддержке или развитию дальнейших отношений. В случае возникновения конфликтов не стараются понять причины и найти путь преодоления возникших разногласий. В случае если разобщенные отношения не сопровождаются эмоциональной неудовлетворенностью, их не следует рассматривать как крайне негативный результат группового взаимодействия. Полученные результаты по этому критерию следует интерпретировать как следствие либо пережитых конфликтов между группами, либо нечастых межгрупповых контактов. То есть высокие оценки по этому критерию не означают, что взаимоотношения не сложились в результате взаимодействия, возможно, отношения между группами находятся на начальной стадии их формирования.

5-й критерий. Характер взаимоотношений (сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт)

Верхний полюс: "Сотрудничество"

При высоких положительных оценках по этому критерию данный тип взаимоотношений может являться хорошим ресурсом для эффективной работы групп в организации. Такие производственные взаимоотношения основаны на поддержке и взаимопомощи, на понимании друг друга и совпадении групповых интересов. Если возникают какие-либо противоречия, они достаточно легко могут быть устранены, поскольку сотрудники способны вести конструктивные диалоги и самостоятельно разрешать сложившиеся ситуации. Не исключены случаи проявления "здоровых" конкурентных отношений и конфликтов.

Нижний полюс: "Конфликт"

Проявление конфликтных отношений неоднозначно оценивается различными сотрудниками организации. В первом случае конфликт оценивается сотрудниками как конструктивное проявление, которое вскрывает неявные противоречия, мешающие процессам совместной деятельности в организации и "выталкивает на поверхность" существенные проблемы. Устранение конфликта расценивается скорее как механизм развития производственных взаимоотношений и усовершенствования процессов совместной деятельности. Во втором случае конфликт рассматривается как противоречие, которое мешает процессам совместной работы и негативно сказывается на взаимодействии в организации. В большинстве случаев мнения сотрудников склоняются к описанию конфликта как негативного проявления со стороны групп-партнеров по взаимодействию.

При этом чаще всего групповые оценки сотрудников свидетельствуют о наличии тенденции к конфронтации. Отмечают, что при межгрупповом взаимодействии они чаще не понимают друг друга и скорее "разговаривают на разных языках". Отношения основаны на противостоянии друг другу.

Для того чтобы правильно интерпретировать высокие оценки по данному критерию, его стоит рассматривать в сочетании с другими критериями оценки. Наличие конфликтных отношений в сочетании с негативными эмоциональными переживаниями, тенденцией к разобщенности и нежеланием развивать дальнейшие отношения свидетельствуют о деструктивной форме конфликта. Если же существует тенденция к развитию отношений, сплоченности и конструктивному взаимодействию, тогда конфликт следует воспринимать как необходимую ситуацию для дальнейшего развития межгрупповых взаимоотношений. В

целом существование конфликтных отношений недопустимо в производственной сфере между подразделениями, чья деятельность напрямую связана с рисками, или между группами, от которых напрямую зависит осуществление непрерывного производственного процесса.

Полученные результаты относительно структуры и характера межгрупповых взаимоотношений и процессов взаимодействия изображаются графически (см. диаграмму).

На диаграмме представлены результаты трех энергетических компаний, в которых была проведена первая апробация технологии оценки межгрупповых процессов.

С целью дальнейшего содержательного анализа результатов составляется таблица взаимных оценок -"матрицы взаимных групповых оценок" (пример: см. приложение).

В результате анализа "матрицы взаимных групповых оценок" по горизонтали и по вертикали можно ответить на ряд следующих вопросов:

2. Какие сложности испытывает группа в результате взаимодействия с конкретным подразделением?

3. Каков характер отношений между различными взаимодействующими группами?

4. Проявляются ли они только на эмоциональном уровне или, с точки зрения сотрудников, влияют на результат их совместной деятельности?

5. Насколько оценки групп совпадают по тем или иным критериям и насколько они взаимны? Анализ взаимных оценок в этом случае помогает определить осознаваемые и неосознаваемые характеристики отношений между своей и другой группой, помогает осознать членам одной группы то, какие сложности испытывают группы- партнеры по взаимодействию в результате совместной деятельности с ними.

В целом анализ "матрицы взаимных групповых оценок" по тем или

иным критериям позволяет определить структуру и характер межгрупповых процессов, сложившихся между основными подразделениями в организации. Точность полученных данных обеспечивается за счет высокой степени согласованности групповых оценок. Например, если большинство групп-партнеров по взаимодействию одинаково характеризуют отношения с отдельно взятой группой по одному и тому же критерию, существует очень низкая вероятность согласованной ошибки нескольких групп одновременно. Степень согласованности оценок рассчитывается статистически.

После проведения содержательного анализа "матрицы взаимных групповых оценок" взаимоотношения были рассмотрены нами с точки зрения того, насколько они способствуют реализации основных процессов деятельности и процессам развития компании. В результате проведенного анализа были выделены три основных типа межгрупповых взаимоотношений.

1. "Экстремум взаимного принятия". Данный тип отношений характеризуется эмоциональным принятием групп-партнеров по взаимодействию, однако такое взаимодействие снижает эффективность совместной деятельности, зачастую не приводит к необходимым результатам совместной работы. Такие взаимоотношения в целом могут снижать управляемость процессами взаимодействия между группами в организации. Случаи снижения управляемости процессами взаимодействия можно наблюдать обычно в кризисных организациях, когда группы объединяются для сопротивления изменениям, несмотря на неэффективность деятельности самих групп и организации в целом. Такие группы в большей степени ориентированы на сохранение отношений, даже если организация переживает

кризисный этап в своем развитии. Межгрупповые отношения в этом случае обычно характеризуются высокой степенью сплоченности. Большинство интересов таких групп совпадает, отмечается высокий уровень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями, даже при неблагоприятных результатах их совместной деятельности. В результате взаимодействия с такими группами могут осложняться взаимоотношения с другими группами-партнерами в организации. Такой тип отношений может значительно осложнять процессы развития организации и не способствует достижению необходимых целей и результатов деятельности компании. Описываемый тип отношений между группами может свидетельствовать о наличии кризисной тенденции развития организации, являться следствием ошибок в управлении группами (подразделениями), возможно, свидетельствовать о нелояльности групп к компании. Последнее утверждение нуждается в дополнительной экспериментальной проверке и соответствующем обосновании.

2. "Экстремум взаимного непринятия". Данный тип отношений характеризуется крайней конфликтностью, разобщенностью и несовпадением интересов взаимодействующих групп. Такой тип отношений может значительно ослаблять эффективность совместной деятельности групп (подразделений) в организации, снижать уровень управляемости процессами взаимодействия между группами. В целом описываемый тип отношений неблагоприятен для развития компании в том случае, если отмечено снижение уровня результативности деятельности между основными ее подразделениями. Оценки групп в этом случае свидетельствуют о крайней степени эмоционального неудовлетворения производственными взаимоотношениями или безразличии по отношению

к группам - партнерам по взаимодействию. Группы обычно не стремятся к поддержке и развитию таких отношений. Зачастую они не способны самостоятельно решать систематически возникающие противоречия во взаимодействии. Описываемый тип отношений часто встречается в том случае, если в организации слабо урегулированы отношения между группами (подразделениями) и, как следствие, встречаются функциональные пересечения, которые постоянно приводят к разногласиям и конфликтам. Зачастую описываемый тип проявляется в отношениях между группами в случае несогласия с методами работы или стратегиями развития компании и может являться формой протеста против сложившейся ситуации развития в организации, сопровождаться сопротивлением со стороны персонала. Преобладание данного типа взаимоотношений может свидетельствовать о наличии кризисной тенденции развития организации.

3. "Оптимум взаимоотношений". Этот тип отношений способствует развитию организации и достижению необходимых целей. Взаимоотношения между группами могут иметь различный характер, но при этом не будут снижать эффективности деятельности групп - партнеров по взаимодействию. Группы с описываемым типом взаимоотношений способны самостоятельно решать противоречия в процессе совместной деятельности. В большинстве случаев они испытывают эмоциональное удовлетворение производственными отношениями и при этом стремятся к сотрудничеству и развитию отношений. В случае если группы эмоционально не удовлетворены производственными взаимоотношениями, это существенно не отражается на результатах их совместной деятельности. Снижение показателей эффективности деятельности групп сопровождается эмоциональным неудовлетворением со стороны партнеров по взаимодействию, стремлением к развитию взаимоотношений и сотрудничеству. Отмечается высокая степень управляемости процессами взаимодействия между группами. Однако, если степень управляемости снижается, не стоит однозначно интерпретировать такие взаимоотношения как неэффективные, поскольку это не всегда приводит к снижению показателей эффективности деятельности. Группы с описываемым типом отношений в большей степени ориентированы на достижение результата совместной работы. В идеальном варианте сотрудники подразделений находят такой "оптимум взаимоотношений", который способствует взаимному достижению необходимых результатов совместной деятельности и развитию компании в целом.

В рамках программ, связанных с целенаправленным организационным развитием, исследование межгрупповых процессов в организации является одним из наиболее важных источников, содержащих информацию относительно внутренних процессов развития компании. Межгрупповые взаимоотношения являются более стабильными, обладают большей устойчивостью, консервативностью, ригидностью по сравнению, например, с межличностными отношениями. Формирование межгрупповых отношений - более длительный процесс. Поэтому межгрупповые взаимоотношения отражают лишь устойчивые, сложившиеся связи и представления в организации, что позволяет составить наиболее реалистичную картину как ресурсов, так и противоречий, мешающих повысить эффективность деятельности компании.

Приложение

МАТРИЦА ВЗАИМНЫХ ГРУППОВЫХ ОЦЕНОК

[Графические материалы:

Результаты анализа процессов взаимодействия и характера производственных взаимодействий, сложившихся между основными подразделениями

Диаграмма

Материал доступен в бумажной версии издания]